Problem starego modelu łańcucha dostaw P&G wynikał z tego, że uzupełnienie pustych półek mogło zająć kilka tygodni, a czasem nawet miesięcy. "Teraz, ponieważ nasi dostawcy dostają od nas informacje codziennie, wiedzą, co się dzieje, i mogą zareagować od razu" - mówi Arlequeeuw.

Prognoza sprzedaży P&G nie jest nadal w 100 proc. idealna, jednak jest coraz bardziej pomocna w dostarczaniu odpowiednio dobranych dostaw, ponieważ uwzględnia bieżące informacje o stanie produktu na półkach w sklepach - informacje, które są również od razu przesyłane dalej do dostawców. Celem jest, jak twierdzi Arlequeeuw, stworzenie tak plastycznego łańcucha dostaw, który pozwala wyprodukować na jutro towar sprzedany w poprzednim tygodniu.

Takie podejście powinno dać P&G oraz innym firmom większe szanse wstrzelenia się w zapotrzebowanie klientów. A firmy, które mają dokładniejszą prognozę sprzedaży, mają mniejsze zapasy, lepiej wywiązują się ze zleceń na dostawy, a w efekcie końcowym osiągają większe zyski. P&G dąży do tego, żeby cały łańcuch dostaw był sterowany popytem. Zbiera w tym celu dane z punktów sprzedaży i przesyła je do fabryk. "To nadal nie jest częsta praktyka" - uważa Hofman.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Współpraca ponad działami

Na posiedzeniu dotyczącym globalnej strategii firmy w sierpniu 2004 r. szefowie Qualcomm - z wciąż dokuczającym bólem głowy po zaskakującym wzroście popytu na chipy - zadecydowali, że czas zreorganizować łańcuch dostaw. Żeby lepiej kontrolować popyt i podaż, firma postanowiła połączyć dział planowania sprzedaży z działem planowania podaży i stworzyć jeden, pracujący właśnie nad strategią łańcucha dostaw. W ten sposób, podczas gdy do tej pory każda z grup pracowała w swoistym odosobnieniu, teraz dane zebrane z różnych rejonów porównywane są z firmową prognozą marketingową.

Menedżerowie Qualcomm doszli do wniosku, że jeśli firma chce podnieść swoje wskaźniki związane z wypełnianiem zleceń, musi rozpocząć prace nad długoterminowymi prognozami sprzedaży, które brałyby również pod uwagę możliwości produkcyjne jej dostawców. A do tego potrzebne było zacieśnienie współpracy nie tylko w gałęzi dostawców, ale również w samej firmie. Qualcomm musiała sporządzać częstsze i bardziej precyzyjne prognozy sprzedaży, które miały służyć jako mapy drogowe dla całej firmy. Najpierw firma musiała popracować nad planowaniem sprzedaży i produkcji. To wymagało, aby szefowie działów łańcucha dostaw, finansów, marketingu i sprzedaży współdziałali i wypracowali bardziej precyzyjne prognozy sprzedaży. Do tego konieczne było między innymi wprowadzenie wszystkich prognozowanych danych oraz planów do odpowiedniego oprogramowania Oracle, co zmniejszyło błędy, a teraz pozwala na lepsze analizowanie przyszłości niż procedury oparte na Excelu. "Docelowo firma potrzebuje jednego systemu, który opisuje prawdę" - mówi Mitchell z The Hacket Group. "Dzięki planowaniu sprzedaży i produkcji, firma może oprzeć się na swoich prognozach i zamienić je na prognozę sprzedaży, która będzie celem każdego w firmie".

W Qualcomm odpowiedzialni za łańcuch dostaw spotykają się co tydzień z działem sprzedaży i marketingu, żeby ocenić prognozy i przygotować się na poważniejsze, comiesięczne spotkanie. W tym uczestniczą wszyscy menedżerowie, włączając odpowiedzialnych z działów finansów, sprzedaży, marketingu i łańcucha dostaw, i dokładniej analizują prognozy sprzedaży. "Celem jest uzyskanie jak najdalszej prognozy wymagań, jakim trzeba sprostać" - mówi Vinay Asgekar, starszy dyrektor łańcucha dostaw. Dzięki tym zmianom procedur, Qualcomm tworzy teraz 12-miesięczne plany sprzedaży i produkcji, a dąży do osiągnięcia 18-miesięcznych. "Sposób myślenia zmienia się całkowicie, gdy sprowadza się to do łańcucha dostaw" - mówi Asgekar. "Teraz wiemy, że potrzebujemy spojrzenia w odleglejszą przyszłość, aby móc osiągnąć idealne zlecenia".

W P&G planowanie produkcji i sprzedaży jest jeszcze ważniejsze, odkąd przemysł ruszył w kierunku zwiększenia z 20 do 30 proc. towarów w promocjach i wyprzedażach. Promocje mogą łatwo zwiększyć popyt i doprowadzić do zniknięcia produktu ze sklepowych półek. To oznacza, że ludzie od sprzedaży i marketingu, którzy są odpowiedzialni za wprowadzanie promocji, muszą dzielić się tymi planami z działami logistyki i łańcucha dostaw w celu stworzenia najlepszego planu sprzedaży.

"Dyrektorzy działów sprzedaży, logistyki oraz menedżerowie muszą działać razem, jeśli chcą stworzyć spójny plan sprzedaży" - uważa Arlequeeuw. Główni szefowie od każdego produktu w P&G spotykają się raz w miesiącu, żeby przejrzeć i odświeżyć plan sprzedaży. Jednak niektóre jednostki, zwłaszcza te, które mają większą konkurencję lub częściej wprowadzają nowe wersje produktu, muszą się spotykać częściej. Na przykład oddział związany z kosmetykami, gdzie presja klientów na wprowadzanie nowych produktów jest duża, spotyka się w każdy poniedziałek.

Wprowadzanie do pętli dostawców

Oprócz lepszej wymiany informacji wewnątrz firmy, przy dążeniu do idealnego wypełniania zleceń konieczna jest współpraca i wymiana danych o promocjach i sprzedaży z dostawcami. A to dotyczy znacznie większego grona niż tylko producentów. W West Marine, największej w Stanach Zjednoczonych sieci sprzedaży detalicznej łodzi, szefowie firmy przetrenowali to na własnym przykładzie. Kłopoty z łańcuchem dostaw kalifornijskiego giganta rozpoczęły się w 1996 r., gdy na rynku pojawił się konkurent - E&B Marine. Nowe centra dystrybucji były kiepsko połączone, a wskaźniki wyczerpania zapasów w sezonie wzrosły do ponad 12 proc. W tym samym czasie sprzedaż spadła o prawie 8 proc. W 1998 r., odnotowawszy kolejny spadek zysków, zarząd firmy sprowadził nowego CEO, który szybko rozpoznał źródło problemów - wadliwy łańcuch dostaw, a następnie skierował działania firmy w stronę jak najszybszej jego naprawy.

Larry Smith, wiceprezydent działu planowania w West Marine, mówi, że firma była w stanie przeprawić się przez wielowarstwowy problem i połączyć sklepy z magazynami oraz zapewnić prognozę sprzedaży, którą otrzymują najważniejsi dostawcy. Pomimo że nie mierzy wskaźników idealnych zleceń, tak jak to czynią w Qualcomm, uważa, że wysiłki przy poprawieniu wymiany danych z dostawcami wspaniale poprawiły wskaźniki dostaw na czas. W ciągu trzech lat firma zintegrowała swoje centra dystrybucyjne z systemami uzupełniania towarów w sklepach, podłączyła się do dostawców przez EDI (Electronic Data Interchange) oraz zainwestowała w system prognozowania zapotrzebowania klientów i systemy łączące magazyny z centrami dystrybucji sklepów. Smith twierdzi, że współpracują aktualnie z 200 dostawcami, z czego 70 wprowadza swoje prognozy do ich systemów ERP (Enterprise Resource Planning). Efekt - wzrost wskaźnika dostępności towarów na półkach w sezonie do minimum 96 proc.

Pięć lat temu wskaźniki realizacji zleceń sprzedawców spadły do 30-40 proc. Teraz jest to 80 proc., a Smith wskazuje, że źródłem tej poprawy jest możliwość szybkiej wymiany informacji o sprzedaży ze swoimi dostawcami. Każdej nocy system losuje 390 sklepów, z których pobierane są informacje o sprzedaży, odświeża dane w systemie uzupełniania zapasów, a na ich podstawie przewiduje sprzedaż i zamówienia. West Marine wysyła zebrane prognozy do swoich sprzedawców pocztą elektroniczną. W każdy poniedziałek firma wysyła swój stan magazynów do wszystkich 200 dostawców. Potem, na podstawie rocznych danych, przewiduje prognozę na następny rok, przeprowadza obliczenia dla centrów dystrybucyjnych i przesyła swoje prognozy dostawcom. W kwartalnych odstępach firma mierzy poprawność dostaw do sprzedawców. Według Hau Lee ze Stanfordu, dane zbierane przez West Marine pomagają dostawcom przewidzieć zapotrzebowanie w zależności od regionu i pory roku. Na przykład popyt na łódki w Bostonie w sezonie letnim wzrośnie, podczas gdy popyt na Florydzie będzie bardziej stabilny na przestrzeni całego roku. "Pomagają swoim dostawcom, wyciągając ważne dla nich informacje z punktów sprzedaży, przez co ich wskaźniki dostaw na czas wzrastają" - zauważa Lee.

Qualcomm również pracuje nad usprawnieniem sposobów wymiany informacji wzdłuż łańcucha dostaw, w celu poprawienia wskaźników dokładności zleceń. W tej chwili Qualcomm wymienia informacje z dostawcami poprzez łącza bazujące na stronach internetowych lub wysyłając im ściągnięte pliki. W nadchodzącym roku firma planuje zbudować elektroniczne centrum łączące rosnącą liczbę dostawców. Teraz decydują, czy lepszym dla nich będzie model bazujący na systemie EDI, czy też zaprojektować swój własny model. Fjeldheim i Asgekar uważają, że firma jest znacznie lepiej przygotowana do nagłego wzrostu zapotrzebowania niż w 2004 r., jednak to jeszcze nie jest to. Obaj oceniają, że czeka ich jeszcze więcej pracy nad lepszym rozumieniem się ze swoimi dostawcami.

Tłumaczenie z sierpniowej edycji CIO: Piotr Grzegorzewski