Runda druga: Firmy i ich organizacje IT są gotowe do korzystania z outsourcingu IT

M.R.: Moim zdaniem, umiejętność oceny dostępnych na rynku szans i zagrożeń jednoznacznie potwierdza, że jest wiele firm gotowych, dojrzałych do outsourcingu. Są jednak inne powody, dla których się na to nie decydują.

Ł.N.: Dokładnie z tych samych przesłanek wysnuwam tezę, że świadome szans i zagrożeń firmy, oceniając własne przygotowanie, nie decydują się na outsourcing.

A.B.: Specyficzne usługi nie będą tańsze na zewnątrz. Jeżeli firma zewnętrzna zacznie robić coś unikatowego, to niezależnie od faktu, że podnosi marżę, rośnie ryzyko: to rozwiązanie nie jest już elementem naszej przewagi konkurencyjnej.

P.P.: Również uważam, że wiele organizacji dojrzało mentalnie i organizacyjnie do tego, by przenieść na outsourcera część funkcji IT. Jednak bilans szans i zagrożeń dostępnych na rynku usług outsourcingowych wypada niekorzystnie.

Co do zagrożeń, uważam, że bezpiecznie outsourcować można tylko te usługi, które w standardowej, porównywalnej formie można uzyskać od więcej niż jednego dostawcy. Ponieważ większość usług jest trudna do wystandaryzowania, trudno je też bezpiecznie wyoutsourcować.

Jeśli zaś chodzi o korzyści, uważam, że od pewnej skali firma jest w stanie zbudować sama równie dojrzały potencjał realizacji usług jak out-

sourcer, uzyskując korzyść kosztową, jednocześnie zachowując kontrolę i ograniczając ryzyko.

M.R.: Kilkanaście lat temu uznaliśmy, że IT to dużo więcej niż infrastruktura i sieć i do Volvo IT masowo przeszli ze spółek biznesowych koncernu Volvo architekci (chociaż wtedy jeszcze się tak nie nazywali), wszyscy pracownicy software’owi. Efekt był taki, że funkcja CIO w spółkach biznesowych Volvo została tak osłabiona, że nie byli w stanie dokonywać kwalifikowanych zamówień. Nie mogli kreślić strategii wieloletniej czy architektury systemowej, integracji. Musieliśmy więc zrobić odwrót. Nie ma dojrzałości, jeżeli nie są dobrze ukształtowane i zdefiniowane procesy biznesowe, zredukowane do minimum wąskie gardła.

Ryszard Kubis,

prezes zarządu, PCT SA:

Zazwyczaj młode organizacje mają to do siebie, że są nieuporządkowane, szczególnie te na polskim rynku. Mocno i szybko rosną, zanim organizm się uporządkuje, zacznie się zarządzać procesami, minie sporo czasu. Przejście na outsourcing typowo biznesowy nie ma sensu. W organizacjach tych wystarczy narzucić standardy. Outsourcing biznesowy nie przyniesie wartości i będzie zbyt kosztowny. Tu mogą sprawdzić się systemy działające w chmurze, w których procesy biznesowe są z góry narzucone. Patrząc z tej perspektywy, można to nazwać "standardowym outsourcingiem biznesowym". W tym przypadku korzyścią jest przyjęcie standardów, które sprawdziły się w innych organizacjach i uporządkują nasze procesy.

Ł.N.: Jeżeli jestem gotowy, żeby skorzystać z usługi i oddaję komuś know-how, co i tak jest ryzykowne, to partner zażąda zapłaty za wyłączność. Stale mówimy o sytuacji, gdy dajemy w outsourcing coś, co zawiera nasze know-how. W ten sposób coraz bardziej uzależniamy się od partnera. A co będzie, gdy mu się noga powinie? Jaki to będzie miało wpływ na nasz biznes?

D.P.M.: Im więcej się outscourcuje, tym bardziej CIO musi być reprezentantem biznesu w dyskusjach z firmą, która dostarcza usługi.

M.R.: Firma musi zachować zdolność zarządzania strategią IT, kontrolowania procesów i architektury. Dlatego rola CIO jest bardzo ważna; to on administruje strategią IT, która stanowi o konkurencyjności organizacji w długiej perspektywie.