IT pod drzwiami zarządu

Informatyczny potencjał firmy - aby wciąż pozwalał wyprzedzać konkurencję - powinien być monitorowany, a wiedza ta powinna służyć członkom zarządu do podejmowania strategicznych decyzji. Jak jednak pokazują badania, strategia IT wydaje się zbyt rzadkim gościem na obradach zarządu.

Informatyczny potencjał firmy - aby wciąż pozwalał wyprzedzać konkurencję - powinien być monitorowany, a wiedza ta powinna służyć członkom zarządu do podejmowania strategicznych decyzji. Jak jednak pokazują badania, strategia wydaje się zbyt rzadkim gościem na obradach zarządu.

Badanie Corporate Board Member i firmy "Maximizing performance through IT strategy" pokazuje, jak sprawy informatyki postrzegają członkowie zarządu, wśród których jest wielu takich, którzy z IT nie mają na co dzień wiele kontaktu. Stosunek zarządu do IT przekłada się na pozycję tego działu w przedsiębiorstwie. Im większa wiedza i zrozumienie ze strony zarządzających, tym łatwiej o zwiększenie budżetu, dopracowaną strategię rozwoju oraz udział w strategicznych decyzjach firmy. W takich warunkach informatyka może spełniać swoje zadanie - wspomagać efektywność przedsiębiorstwa.

Pańskie oko konia tuczy

Mierzenie sukcesu projektu IT

Mierzenie sukcesu projektu IT

Autorzy badania zapytali: Czy IT powinno być przedmiotem dyskusji na posiedzeniu zarządu? Twierdząco odpowiedziało 67% ankietowanych, w 62% badanych zarządów tak samo uważa prezes. Najwięcej zwolenników dyskusji na szczeblu zarządu o informatyce jest w branży finansowej (76%). Także niemal w trzech czwartych firm, o sprawach IT chce rozmawiać CEO. Jednak na kompletne i aktywne zaangażowanie członków zarządu w sprawy technologii, działy IT mogą liczyć zaledwie w 14% firm biorących udział w badaniu. Brak zaangażowania w strategię IT zadeklarowało 16% ankietowanych.

Wyniki raportu pokazują, że zarządy firm, które odnoszą sukcesy, mierzą zwrot z inwestycji w projekty informatyczne. Konkretne efekty biznesowe można zmierzyć i policzyć - ta wiedza jest niezbędna przy podejmowaniu decyzji o kolejnych wydatkach. Większość z badanych (60%), która zadeklarowała osiąganie lepszych wskaźników finansowych niż konkurencja, twierdzi, że ich przedsiębiorstwo bardzo dobrze radzi sobie z pomiarem i monitorowaniem wartości IT (61%). W tej samej grupie 62% członków zarządu uważa, że otrzymuje przekonywające argumenty za dokonaniem inwestycji w informatykę zarówno w większe projekty, jak i te regularnie finansowane.

Podjęcie strategicznej decyzji dla firmy wymaga od zarządu jak najszerszej wiedzy, która pozwoli uniknąć błędów i przeprowadzić przedsięwzięcie z powodzeniem. Jak się okazuje, członkowie zarządu nie zawsze mają odpowiednie informacje na temat strategii IT. W związku z tym nie są odpowiednio przygotowani do dyskusji i podejmowania decyzji na szczeblu zarządu. 43% badanych stwierdziło, że otrzymuje wystarczające informacje, 25% - użyteczne informacje, ale nie wystarczające do wykorzystania podczas dyskusji zarządu, 18% twierdzi z kolei, że otrzymuje nadmiar informacji, z których tylko część się przydaje, 15% przedstawicieli badanych zarządów otrzymuje zaś informacje o niezadowalającej jakości i ilości.

Wzrost znaczenia informatyki stawia zarządzających przed koniecznością zapoznania się z tą szybko zmieniającą się i skomplikowaną dziedziną. Dlatego potrzebują partnerów do rozmowy, czy w gronie zarządu czy wśród pracowników działu IT, którzy potrafią przetłumaczyć technologiczne zagadnienia na język biznesu i odwrotnie. Brak wspólnego języka utrwala tylko brak porozumienia. Zaznajomiony z IT zarząd powinien z kolei jak najszybciej wypracować z działem informatycznym wspólny zestaw pojęć, miar czy zasad, a ten będzie dostarczał liczby, fakty i argumenty zrozumiałe dla szerszego grona.

IT coraz bliżej drzwi

Autorzy badania zapytali także o planowane zmiany w podejściu do spraw IT w ciągu trzech lat. 47% ankietowanych odpowiedziało, że informatyka znajdzie się wyżej w hierarchii spraw, którymi interesuje się cały zarząd, 46% twierdzi, że jej miejsce się nie zmieni. Większość zapytanych zarządzających (53%) nie przewiduje, że w ciągu trzech lat czas poświęcony dyskusjom na temat IT będzie dłuższy, a 45% zamierza przeznaczyć więcej czasu na omawianie zagadnień informatycznych.

Raport "Maximizing performance through IT strategy" opisuje osiem pomysłów na to, aby informatyka stała się strategiczną częścią przedsiębiorstwa. Droga do tego celu prowadzi przez drzwi zarządu. Autorzy opracowania proponują odpowiedzieć na osiem pytań. Jest to minisprawdzian - czy może rachunek sumienia - dla członków zarządu, którzy chcą czerpać zyski ze sprawnie działających zasobów informatycznych.

  1. Cy potrafię jasno i zwięźle opisać strategię IT w mojej firmie?
  2. Kiedy ostatni raz temat IT pojawił się na obradach zarządu?
  3. Jak wiele czasu zarząd przeznacza na dyskusję o IT?
  4. Jak częste są moje kontakty z CIO lub szefem działu IT?
  5. Ilu członków zarządu naszej firmy rozumie IT?
  6. Do jakiego stopnia uznajemy nadzór nad technologią za część obowiązków zarządu?
  7. Czy zarząd ma wystarczającą wiedzę na temat strategii, wydatków i wdrożeń IT, aby podejmować świadome decyzje?
  8. Czy zarząd brał pod uwagę regularne szkolenie z IT dla swoich członków?

<hr>

Dla COMPUTERWORLD komentuje Maciej Wiśniewski, partner Deloitte

Maciej Wiśniewski,

Maciej Wiśniewski

Deloitte wspólnie z magazynem Corporate Board Member opracował raport "Maximizing performance through IT strategy". Jest to wynik czternastu miesięcy prac nad kwestiami relacji "zarząd a informatyka". Badanie ankietowe zgromadziło 455 odpowiedzi członków zarządów spółek giełdowych (każda o przychodzie powyżej miliarda dolarów, a prawie jedna trzecia powyżej dziesięciu miliardów dolarów) z 35 krajów. Przedmiotem badania były najważniejsze z punktu widzenia członków zarządów kwestie dotyczące informatyki: jak zwiększyć zaangażowanie w tworzenie strategii IT, jak powiązać strategię IT z wynikami spółek oraz jak monitorować i uzasadniać koszty IT i zwrot z inwestycji informatycznych.

Badanie przeprowadzono na dużych globalnych firmach, jednak wyniki można odnieść także do rynku polskiego i środkowoeuropejskiego przy uwzględnieniu poprawki na nieco późniejszą akceptację praktyk zarządzania informatyką. Jest to zgodne z wynikami innych badań Deloitte (np. przed dwoma laty w Wlk. Brytanii), gdzie zaobserwowano podobne tendencje, choć poziom dojrzałości, jeżeli chodzi o praktyki zarządzania informatyką, był nieznacznie mniejszy niż w badaniu tegorocznym. Również w Polsce i w naszej części Europy wzrasta akceptacja koncepcji tworzenia wartości i strategii informatycznej jako narzędzi, które ułatwiają komunikację i wpływają na poprawę wyników firmy. Narzędzia te stanowić będą jednocześnie mechanizm wspierający zmianę postrzegania informatyki jako obszaru strategicznie ważnego dla firmy. Aby tak się stało, konieczne jest, by CIO pełnił rolę nie tylko "głównego technologa", ale również "głównego ekonomisty ds. informatyki", czyli był w stanie przekładać sformułowania ze świata technologii na język biznesu, czy też jak mówią niektórzy, posługiwał się biegle dwoma językami: informatycznym i biznesowym.