IT na nowo w PLL LOT

Wprowadzana strategia "Siedmiu filarów" zmusza PLL LOT do wypracowania nowego modelu centralizacji i organizacji IT.

Wprowadzana strategia "Siedmiu filarów" zmusza PLL LOT do wypracowania nowego modelu centralizacji i organizacji .

Do tej pory różne funkcje związane z IT były rozproszone po kilku działach biznesowych. Zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi PLL LOT wymaga ich centralizacji i stworzenia nowej struktury IT oraz efektywniejszych usług dla biznesu - mówi Hubert Meronk, dyrektor informatyki i strategii IT w PLL LOT.

Do tej pory różne funkcje związane z IT były rozproszone po kilku działach biznesowych. Zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi PLL LOT wymaga ich centralizacji i stworzenia nowej struktury IT oraz efektywniejszych usług dla biznesu - mówi Hubert Meronk, dyrektor informatyki i strategii IT w PLL LOT.

Pierwszą rzeczą, która rzuca się w oczy podczas wizyty w gabinecie Huberta Meronka, dyrektora informatyki i strategii IT w Polskich Liniach Lotniczych LOT, jest wielka, licząca dobrze ponad sto elementów i ciągnąca się przez całą ścianę mapa aplikacji. "To dzieło moich pracowników" - podkreśla z dumą. To nie tylko obraz wyzwania, które stoi przed IT, ale także dowód na zaangażowanie pracowników w projekt centralizacji i reorganizacji, który właśnie uzyskał zgodę zarządu. "Kiedy w 2007 r. przychodziłem do PLL LOT, miałem świadomość, że obecni pracownicy przeżyli już kilka centralizacji i decentralizacji. Ich stosunek do kolejnego takiego projektu mógł być różny" - mówi. Wiedział też, jak ważne jest pierwsze wrażenie, które zrobi na podwładnych. "Amerykanie mają świetne powiedzenie - nie będziesz miał drugiej okazji, aby zrobić pierwsze wrażenie" - mówi. Wygląda na to, że zdał ten egzamin. A świadectwo tego wisi do dziś na ścianie jego gabinetu.

LOT na siedmiu filarach

PLL LOT stoi dziś przed kilkoma wyzwaniami. Skokowy wzrost liczby przewożonych pasażerów, presja tworzona przez tanie linie lotnicze oraz układ sił na światowym rynku lotniczym zmuszają największego polskiego przewoźnika do modyfikacji modelu działania. Przyjęta kilka miesięcy temu strategia "Siedmiu filarów" zakłada m.in., że PLL LOT w najbliższych czterech latach zwiększy efektywność oferty w oparciu o marki PLL LOT i CentralWings, ujednolici floty, rozwinie połączenia w kierunkach wschodnich (Rosja, Ukraina), zwiększy sprzedaż internetową o co najmniej 40%.

Elementy nowej strategii to także stworzenie efektywnej sieci połączeń z głównych polskich portów lotniczych oraz budowa w Warszawie węzła tranzytowego; podwyższenie jakości obsługi klienta m.in. poprzez wprowadzenie nowoczesnych samolotów, w tym Boeinga 787 Dreamliner, przyspieszenie obsługi naziemnej, redukcja kosztów operacyjnych oraz usprawnienie kultury korporacyjnej nastawionej na klienta. Celem zarządu PLL LOT jest przekroczenie 200 mln zł zysku netto w roku 2012, w czym pomóc mają nowe inwestycje pozyskane m.in. dzięki debiutowi na Giełdzie Papierów Wartościowych.Każdy z filarów to wyzwanie także dla IT. Wprowadzenie Dreamlinerów wymusza podniesienie standardów w zakresie komunikacji. Polepszenie poziomu obsługi pasażerów wiąże się z modernizacją systemu do obsługi rezerwacji i ewentualną zmianą dostawcy. W 2009 r. kończy się dziesięcioletni kontrakt outsourcingowy z Lufthansa Systems i jeśli PLL LOT do połowy br. nie dopracuje listy wymagań funkcjonalnych, będzie musiał podpisać nową kilkuletnią umowę z obecnym dostawcą usług.

Układanka

Realizacja tych zadań wymaga reorganizacji wewnętrznej działu informatyki. "Do tej pory różne funkcje związane z IT były rozproszone po kilku działach biznesowych. Zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi PLL LOT wymaga ich centralizacji i stworzenia nowej struktury IT oraz efektywniejszych usług dla biznesu" - mówi Hubert Meronk.

Dlatego dział informatyki PLL LOT rozpoczyna półtoraroczny program, którego celem jest stworzenie nowych struktur, wypracowanie klarownej wizji roli IT w strategii przedsiębiorstwa, podział kompetencji w dziale i wypracowanie formalnych metod zarządzania relacjami pomiędzy IT i biznesem.

Kamerdyner, rzemieślnik, partner

Aby sprostać tym wyzwaniom, zarówno zarząd, jak i szef działu IT muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, jak widzą pozycję IT w organizacji. Doradcy z Ernst & Young, która pomaga w procesie centralizacji mówią o czterech kluczowych modelach organizacji IT wynikających zarówno ze strategii przedsiębiorstwa, jak i oczekiwań co do samej funkcji IT. I tak w organizacjach, które postrzegają informatykę czysto narzędziowo, a przy tym opierają swój model na naśladowaniu rynku i niskim ryzyku, IT jest sprowadzone do roli rzemieślnika, wobec którego oczekuje się stałej kontroli i minimalizacji kosztów wewnętrznych IT i efektywności operacyjnej.

Dojrzałe organizacje nastawione na inteligentne naśladowanie rynku przy racjonalnym poziomie ryzyka, dla których jednak IT pełni rolę strategiczną, często widzą w IT partnera, który skoncentrowany jest na wzroście wartości, a nie bieżących kosztach, spójności biznesu i IT oraz orientacji na wspieranie procesów biznesowych. W firmach zaś, które dążą do osiągnięcia prymatu na rynku poprzez innowacyjność i zakładają usługową rolę informatyki, ta może odgrywać rolę kamerdynera (wysoki nacisk na jakość usług IT, ograniczony nadzór biznesu, skupienie na działalności mającej przewidywać konkretne potrzeby działów biznesowych) lub przedsiębiorcy (informatyka jest narzędziem do transformacji całego przedsiębiorstwa, silna integracja IT i biznesu, informatyka jest wykorzystywana do optymalizacji procesów biznesowych firmy, rozwinięte procesy zarządzania ryzykiem). "Każda z tych ról określa relacje pomiędzy biznesem i IT, determinuje zasady IT Governance oraz procesy współpracy biznesu i informatyki, a także strukturę organizacyjną informatyki oraz profil niezbędnych kompetencji" - mówi Jarosław Panasiuk, starszy menedżer firmy Business Advisory.

A jak postrzega rolę IT w PLL LOT szef informatyki? "Najbliżej mi chyba do modelu partnera. To, czy staniemy się tego typu działem, zależy jednak od woli dwóch stron" - mówi Hubert Meronk. "Wszystkie tego typu projekty wymagają rzeczowego i rozsądnego podejścia do kwestii współpracy pomiędzy IT i Biznesem" - dodaje Aleksander Poniewierski, partner Business Advisory.

Hubertowi Meronkowi udało się już zmotywować do działania podwładnych. Program zainaugurowała seria warsztatów dotyczących architektury systemów i procesów wsparcia użytkowników. "Podczas spotkania wyłoniła się naturalna grupa liderów, którzy mi zaufali i teraz pomagają w zmianie kultury całej organizacji" - mówi. Teraz czas na drugą stronę. Szef IT bardzo dba o relację z działami biznesowymi. Angażuje się w pomoc w projektach o charakterze biznesowym. Ostatnio w ramach programu 3C (Cost Cutting Course) pomagał w renegocjacjach umów z dostawcami usług. "W ten sposób pokazuję, że nie jestem tylko facetem od wydawania pieniędzy, ale myślę także na czym można zaoszczędzić" - mówi Hubert Meronk.