Podejście procesowe

Polega ono na wytypowaniu, przeanalizowaniu i opisaniu procesów przebiegających w firmie. Proces jest rozumiany jako ciąg czynności wzajemnie po sobie postępujących. Na rys. 3 przedstawiono przykładowy "Proces realizacji zamówienia" w firmie software'owej, składający się z wielu czynności. Należy wspomnieć, że szczególnie w firmach software'owych pojęcie procesu jest łatwo przyswajalne i rozumiane, choćby ze względu na podejście procesowe podczas planowania i nadzorowania tworzenia oprogramowania.

Stworzenie systemu w tym przypadku polega na opisaniu procesów w postaci procedur i instrukcji oraz klarownym przypisaniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnym stanowiskom w firmie. Wart podkreślenia jest fakt, że sprawnie funkcjonujące na rynku i rozwijające się firmy spełniają w mniej lub bardziej formalny sposób 80-90% wymagań ISO 9001, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Oznacza to, że prawidłowe opisanie procesów pozwala na uzyskanie zgodności systemu z ISO 9001 w takim właśnie stopniu. Implementacja reszty jest stosunkowo prosta, zważywszy na to, że należy ją po prostu włączyć w realizowane procesy. Ponadto podczas analizy procesów można dokonać pewnych usprawnień w ich realizacji. Przykładowo - ''zawsze'' wiedzieliśmy, że podczas wstępnego ustalania wymagań klienta powinien być ''jakiś'' udział ''kogoś'' z działu produkcji oprogramowania. Podczas analizy procesów potrafimy określić, "jaki" powinien być to udział, ''kiedy'' ma się odbyć oraz ''kto'' to ma być.

Niebagatelną cechą tak opracowanej dokumentacji procesów jest to, że staje się ona automatycznie dokumentacją systemu zarządzania firmą. Bardzo łatwo, poprzez procesy, realizować cele firmy wynikające ze strategii i polityki. Ponadto znacznie mniejszy niż przy poprzednim podejściu opór pracowników i ułatwiona organizacja pracy przy opracowywaniu systemu pozwalają na jego wprowadzenie nawet w 10-12 miesięcy.

Zalety podejścia procesowego znalazły odzwierciedlenie w projekcie normy ISO 9000 rok 2000.

Doświadczenie wskazuje, że podejście procesowe spotyka się z pozytywnym odbiorem firm software'owych. Jest to o tyle ważne, że nieco utrudnień podczas wdrażania systemu zgodnego z ISO 9001 przysparza specyfika branży.

Specyfika branży

Firmy informatyczne podkreślają, że ich klienci nie zawsze zdają sobie sprawę z własnych oczekiwań. Tym trudniej jest im je artykułować. Ponadto wymagania te mogą ewoluować w miarę postępu prac, gdyż wiedza klienta wzrasta. Problem w tym, że złe sprecyzowanie wymagań na początku niesie zagrożenia. Klient nie zawsze rozumie, dlaczego firma chce go obciążyć dodatkowymi kosztami, i nie akceptuje ich, czuje się ''oszukiwany'', co nie wróży dobrze współpracy. Często dochodzi do nieporozumień co do tego kto, co i z kim ustalił. Dlatego też np. wytyczne normy ISO 9000-3 zawierają sugestię, aby starać się skłonić klienta do wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za koordynowanie prac. Warto też, podczas organizacji projektu, określić metody weryfikacji i oceny realizacji etapów prac tak, aby wszyscy cały czas byli zorientowani, na jakim etapie jest projekt.

Typowym, wrażliwym punktem jest również styk między służbami handlowymi i wytwarzającymi oprogramowanie. Handlowcy, potrafiący sprzedać niemalże wszystko, zdolni są czasami do składania obietnic nie uwzględniających możliwości projektantów lub programistów. Tym natomiast niekiedy brakuje fantazji biznesowej, gdy jest konieczna pewna elastyczność do pozyskania klienta. Firmy często podkreślają konieczność efektywnej współpracy tych dwóch obszarów, gdyż nie są one w stanie bez siebie funkcjonować. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku wdrożeniowców. Bardzo pomocne jest wtedy podejście procesowe, które z definicji pozwala na przechodzenie na wskroś struktur organizacyjnych.

Należy jednak podkreślić, że wprowadzenie systemu i jego certyfikacja to nie koniec, a początek drogi. System będzie spełniał oczekiwania firmy tylko wtedy, gdy będzie można wprowadzać modyfikacje. System zgodny z ISO ma ''wbudowane'' takie mechanizmy w postaci przeglądów dokonywanych przez kierownictwo, audytów wewnętrznych, działań korygujących i zapobiegawczych. Wszystko po to, aby był stale aktualny i przynosił efekty. W przeciwnym razie nakłady poniesione na system dadzą rezultat krótkotrwały, a to zaprzeczałoby podstawowemu celowi, czyli wzrostowi efektywności organizacji.

Radosław Frydrych jest dyrektorem ds. rozwoju i szkoleń w Kema Polska.