Jedną z najbardziej skutecznych motywacji do wysiłku ponad rutynowe obowiązki jest przyzwolenie firmie, będącej częścią wielkiego koncernu, na własne, samodzielne rozwiązanie informatyczne.

O motywację w tym projekcie zarząd musiał zadbać w sposób szczególny. Wdrożenie zintegrowanego systemu do zarządzania MRP II/ERP w Bahlsen Sweet odbyło się w tempie, które nie powinno być normą żadnego projektu, ale życie rzadko toczy się zgodnie z naszymi życzeniami. W Bahlsenie w Skawinie pod Krakowem także nikt nie planował, że nowe oprogramowanie do zarządzania firmą trzeba będzie wdrażać w takim pośpiechu, ale zmiany własnościowe i podział na szczytach koncernu postawiły menedżerów w Polsce przed faktem dokonanym. Nowa spółka Bahlsen Sweet powstała w wyniku rozdzielenia produkcji "słodkiej" i "słonej" również w polskiej części koncernu, zbudowanej m.in. na bazie skawińskiego "Lajkonika". W jej skład wszedł jeden wydział fabryki, sieć handlowa i marka "Bahlsen". Część "słona" w Skawinie nazywa się Lajkonik Snack. Natomiast w Poznaniu mieści się oddział dystrybucyjny, który świadczy usługi dla obu firm.

Tempo prac wdrożeniowych dyktowane było następującymi terminami: wiosna 1999 r. - decyzja o podziale koncernu i powstaniu nowych spółek, przełom kwietnia i maja - decyzja o wdrożeniu nowego oprogramowania w Bahlsen Sweet, 1 czerwca - rozpoczęcie funkcjonowania nowej spółki i rozpoczęcie wdrożenia, wrzesień - zakończenie wdrożenia podstawowej funkcjonalności SAP R/3.

R/3 po nowemu

W dawnym "Lajkoniku" od 1996 r. funkcjonował system R/3. Ale było to wdrożenie niepełne, obejmowało w zasadzie tylko przepływ materiałów, sprzężony z produkcją, tak aby można było zaplanować zapotrzebowanie na nią. Nie było natomiast żadnego sprzężenia z finansami, kontrolingiem, zarządzaniem kosztami i innymi ważnymi funkcjami. Było "za to" dużo interfejsów do systemów zewnętrznych, powodujących błędy, utratę informacji i inne niedogodności. Ówcześnie dostępna wersja oprogramowania SAP nie obsługiwała dobrze produkcji seryjnej na magazyn. Zastosowano więc z konieczności moduł produkcji na zlecenie, ale używanie go było bardziej pracochłonne i nie zapewniało wymaganej płynności produkcji.

Kiedy zdecydowano się powołać spółkę Bahlsen Sweet, stało się oczywiste, że trzeba wdrożyć sprawniejsze narzędzie do zarządzania biznesem. "Spółka od początku miała ambitne plany rozwojowe, natomiast nasze narzędzia informatyczne nie podołałyby nowym zadaniom. Poza tym pojawiły się nowe, bogatsze funkcjonalnie wersje R/3. Zatem wiadomo było, że można obsłużyć nasz biznes lepiej, choć nie taniej" - mówi Bogusław Sieczkowski, kierownik działu informatyki w Bahlsen Sweet. "Zarząd zdawał sobie sprawę, że jeżeli teraz nie wyda tych pieniędzy, to powoli będzie przegrywał z konkurentami na rynku, bo nie zapanuje nad kosztami i szybkością zmian" - dodaje. Menedżerom w Polsce zależało, żeby przekonać szefów koncernu, aby projekt wdrożenia w Polsce był projektem samodzielnym, a nie w ramach korporacji, a rozwiązanie - zaprojektowane przez polskich konsultantów oraz dyrektorów i pracowników przedsiębiorstwa w Skawinie. Poprzednie wdrożenie odbyło się pod dyktando niemieckich specjalistów, a więc nie zawsze pasowało do rodzimej kultury i zwyczajów. "Ludzie mają więcej serca do przedsięwzięć, których sami są autorami" - mówi Bogusław Sieczkowski. Szefowie koncernu przyzwolili na takie rozwiązanie. Było to po części votum zaufania dla polskich kolegów, a po części wynik bardzo poważnych kalkulacji i symulacji, jak w przyszłości będą kształtowały się koszty i zyski firmy, czy zatem stać ją na takie przedsięwzięcie.

"Ale licencje kupiliśmy w ramach umowy korporacyjnej, ponieważ oferta złożona przez SAP Polska była znacznie droższa. Kontrakt zawarliśmy z polskim oddziałem SAP" - dodaje szef informatyki.

Ważna sprawa - motywacja

W projekcie o tak napiętym harmonogramie niebagatelną sprawą jest motywacja do pracy. Niewątpliwie uzyskanie samodzielności podczas projektowania i wdrażania rozwiązania informatycznego bardzo ją podniosło. Z zupełnie innym samopoczuciem buduje się narzędzie według własnych wyobrażeń i potrzeb, a z innym wdraża narzędzia zaproponowane przez osobę z zewnątrz. Pracownik wtedy z większym zaangażowaniem przykłada się do pracy, traktuje ją bardziej osobiście.

Inna sprawa, że znaczna grupa pracowników już od dłuższego czasu pracowała na R/3, była do tego narzędzia, nawet w ułomnej wersji, przyzwyczajona. "W momencie kiedy odłączono stary system, a przez czas projektu ręcznie podtrzymywano pracę firmy, pracownicy docenili, ile im daje to narzędzie. Wszyscy dążyli do jak najszybszego dokończenia prac, aby tylko system informatyczny zaczął ponownie funkcjonować" - wspomina tamte doświadczenia szef informatyki.

Projekt był wielkim wyzwaniem, również dlatego że z dawnego systemu niewiele dało się przenieść do nowego. Było to praktycznie wdrożenie od początku R/3, tym bardziej trudne, że tym razem implementowano moduł produkcji seryjnej na magazyn, obecnej już w wersji 4.5B. Miało to wiele korzyści: umożliwiało planowanie co do zmiany, zmniejszało pracochłonność obsługi, pozwalało zmniejszyć częstotliwość przezbrojeń, a także szybciej wykrywać odchylenia od planu. To wszystko przekładało się na redukcję kosztów. "Ale ta zmiana oznaczała również zmiany organizacyjne, na przykład zmianę organizacji wprowadzania danych. Niektóre osoby musiały wprowadzać dane z ich punktu widzenia mało potrzebne, ale potrzebne na przykład planiście MRP. To zawsze budzi problemy. Są one do pokonania, jeśli kierownictwo jest mądrze zaangażowane w projekt. W Bahlsenie tak było i przedsięwzięcie się powiodło" - mówi Jerzy Klęczar, kierownik projektu w Bahlsen Sweet z ramienia firmy wdrożeniowej Init (Grupa Plaut). Zarząd w Skawinie hojnie potraktował członków zespołu wdrożeniowego. W nagrodę za dodatkową pracę wszystkim zafundowano czterodniową wycieczkę do Włoch.

Ciemna strona pośpiechu

Projekt był realizowany w trzech etapach. Pierwszy trwał od czerwca do września i polegał na wdrożeniu gospodarki materiałowej, planowaniu produkcji, finansów i kontrolingu w zakresie umożliwiającym obsługę podstawowych procesów. "Chodziło o to, aby uchwycić ruchy i stany materiałowe, zaplanować, potwierdzić, uchwycić różnice i rozliczyć produkcję, zarejestrować w systemie faktury, jednym słowem - we wrześniu sporządzić bilans w nowym systemie" - podsumowuje pierwszy etap Bogusław Sieczkowski. Podczas drugiego etapu (wrzesień 1999 r. - styczeń 2000 r.) rozszerzano funkcjonalność wdrożonych wcześniej modułów, a także zaimplementowano środki trwałe i raportowanie. Obecnie jest na ukończeniu wdrożenie modułu sprzedaży. Jest to trzeci etap.

Projekt realizował dwudziestoosobowy zespół pracowników. W Komitecie Sterującym znajdował się Maciej Szatan, dyrektor finansowy Bahlsen Sweet, Zbigniew Migdał, członek zarządu odpowiedzialny za produkcję, Bogusław Sieczkowski, kierownik działu informatyki, kierownik projektu ze strony Bahlsen Sweet, Jerzy Klęczar, kierownik projektu ze strony Initu, Jerzy Stawicki, audytor wdrożenia ze strony SAP Polska.

Pośpiech przy wdrożeniu oznacza przede wszystkim, że pracownicy zaangażowani w projekt pracują prawie jak na dwóch etatach. To powoduje zmęczenie, czasem zniechęcenie, błędy. Trzeba naprawdę dużo samozaparcia, aby pokonać trudności. Pośpiech grozi chaosem informacyjnym, ponieważ nie ma czasu na stosowanie tradycyjnych procedur informowania. Dobrym rozwiązaniem jest wówczas wspólna praca w grupie, tak aby nie trzeba było uruchamiać specjalnych kanałów przepływu informacji. "Największe jednak niebezpieczeństwo niesie brak czasu na dokumentację. Na przykład coś ustnie ustalamy podczas spotkania, wszystkim wydaje się, że to ostateczna decyzja, a potem jednak okazuje się, iż nie ostateczna, bo ktoś zmienił zdanie czy wycofał się z niej. Dlatego w naszym projekcie powołaliśmy sekretarza do protokołowania. To, co wieczorem zostało ustalone, rano było już na papierze, wszyscy zapoznawali się z tym dokumentem, podpisywali. Wtedy znacznie trudniej było się komukolwiek wycofać. To bardzo usprawniło przebieg projektu" - wspomina Bogusław Sieczkowski.

Sporo spraw pozostało na później, na przykład kontrola kosztów związanych z konkretnymi produktami. Rozwój biznesu niesie także nowe wyzwania. Obecnie jest nim rozliczanie pracy handlowców w terenie, a nawet rozwiązanie idące dalej, czyli system zarządzania kontaktami z klientami - CRM. Stosowane dotąd prowizoryczne oprogramowanie nie spełnia dobrze tej roli.