Dostawcy systemów zintegrowanych często uderzają w ten ton, oferując swoje rozwiązania. Twierdzą, że tylko wtedy można zredukować koszty, gdy się je zna. Mówią prawdę, ale pomijają milczeniem dwa ważne warunki spełnienia tej obietnicy przez system. Po pierwsze, muszą zostać zdefiniowane miejsca powstawania kosztów. Po drugie, musi nastąpić oddzielenie działalności podstawowej firmy, tej, która polega na tworzeniu wartości, od działalności, która jest usługowa w stosunku do tej podstawowej, i muszą zostać ustanowione między nimi stosunki podobne do rynkowych. Biznes podstawowy staje się quasi-klientem, a działy usługowe - dostawcami usług. Działy usługowe często stają się firmami zależnymi. Oczywiście, oprócz formalnego rozdzielenia konieczne też jest ustalenie zasad współpracy, aby żaden z nowych tworów nie wykorzystywał swojej początkowo monopolistycznej pozycji wobec drugiego.

Na tym etapie system zintegrowany typu MRP II/ERP na pewno nie jest potrzebny. Ale warto, aby zarząd podejmujący proces restrukturyzacji miał go na uwadze. Stanisław Perek, prezes zarządu Fabryki Wyrobów Precyzyjnych "VIS" w Warszawie, przystępującej właśnie do takiej restrukturyzacji, mówi: "Mam świadomość, że zintegrowany system informatyczny będzie nam potrzebny, przede wszystkim do planowania, ale również do kontroli kosztów. Ale nie teraz, gdy wszystko jest spod dużego palca. Umownie mówiąc, wtedy gdy szef wydziału będzie wiedział za ile pieniędzy kupił energię u głównego energetyka, wtedy przyjdzie czas na takie rozwiązania". I ma rację. Najpierw trzeba wdrożyć prawidłowe relacje między poszczególnymi służbami i wydziałami, potem ustanowić mierniki, a następnie zainstalować narzędzie do zbierania wskazań i ich analizy.

Zdradliwa sprawa kolejności

Problem kolejności działań pojawi się również później, podczas wdrażania modułów obsługujących poszczególne obszary działalności i, tak jak w powyższym przykładzie, będzie odzwierciedlał bezrefleksyjne albo twórcze podejście do informatyki. Najkrócej mówiąc, wdrażanie najpierw finansów i kontrolingu, a później gospodarki magazynowej, całej logistyki i produkcji świadczy o tym, że zarząd nie zamierza zmieniać istoty procesów biznesowych, nie ma świadomości, gdzie powstają liczby, które dział ekonomiczny ma za zadanie przetworzyć do takich czy innych celów. Informatyzacja jest wtedy czysto operacyjnym usprawnieniem, a i tak okazuje się na końcu wdrożenia, że kontroling trzeba budować od nowa. Tymczasem równoczesne wdrażanie księgowości, sprzedaży i elementów logistyki wskazuje, że zarząd rozumie, iż dane niezbędne do stworzenia rachunku strat i zysków pochodzą ze sfer sprzedaży i powstawania kosztów. A zatem najpierw trzeba uzyskać z tych sfer rzetelne dane za pomocą systemu informatycznego, a jeszcze wcześniej opracować odpowiedni plan kont i przeprowadzić indeksację pozycjiasortymentowych, żeby kontroling w ogóle miał sens. Trzeba powiedzieć to jeszcze dosadniej: zarząd oczywiście wie, że zyski i straty są pochodną kosztów i sprzedaży, jednak wdraża system informatyczny w odwrotnej kolejności, ponieważ nie wierzy, że system informatyczny może cokolwiek zmienić w wielkości tych kosztów. Przekonuje się o tym dopiero podczas wdrożenia i wtedy system informatyczny staje się jego wielkim odkryciem, a chęć odszyfrowania reguł w nim zawartych i zastosowania w przedsiębiorstwie gwałtownie wzrasta.