Gotowość do działania w krytycznych warunkach
-
- 22.06.2010
System wspierający zarządzanie ciągłością działania powinien uwzględniać zmiany kadrowe w strukturze kryzysowej organizacji, zależności pomiędzy zasobami, priorytety odtwarzania procesów czy odpowiedni system raportowy. Powinien także podpowiadać sposoby (scenariusze) reagowania na poszczególne zdarzenia krytyczne i na bieżąco informować o statusie ich odtworzenia. Każdy z Koordynatorów BCP, zaangażowanych w zarządzanie planem ciągłości działania, powinien mieć ciągły i aktualny dostęp do swojej części planów i procedur odtworzeniowych kluczowych procesów, za które odpowiada. System wspierający zarządzanie planami ciągłości działania powinien wspierać komunikację pomiędzy członkami sztabu kryzysowego.
Szef sztabu kryzysowego (zazwyczaj ktoś z zarządu), który w całym zakresie odpowiada za uruchomienie procedur planów awaryjnych, nie powinien polegać na planie zbudowanym i przechowywanym nawet w najlepiej zbudowanym pliku Excela. Tak "przechowywane" plany nie są w stanie zapewnić odpowiednich, szybkich i aktualnych informacji dla członków sztabu kryzysowego w sytuacji krytycznej. "Zadaniem systemów wspierających zarządzanie planami ciągłości działania jest wsparcie w zakresie budowy, aktualizacji, późniejszego testowania i zarządzania ciągłością biznesu. Integralną częścią takich systemów są narzędzia wspierające komunikację - systemy powiadomienia w ramach struktury kryzysowej (wiadomości SMS, poczta elektroniczna, itp.) gwarantują odpowiedni czas reakcji i komunikację pomiędzy kluczowymi pracownikami zaangażowanymi w zarządzanie sytuacją kryzysową. Tego arkusze i dokumenty w segregatorze nie zapewnią" - wyjaśnia Dariusz Romańczuk. Dlatego jednym z najważniejszych pytań stawianych organizacjom powinno być pytanie dotyczące sposobów przechowania planów ciągłości działania i systemów wspierających zarządzanie planami ciągłości działania.
Plan ciągłości działania ma za zadanie ochronić firmę przed stratami finansowymi, także tymi, których nie można przełożyć na pieniądze. Oprócz strat wynikających z niewykonanych usług (na przykład nieudzielonych kredytów, niezrealizowanych przelewów czy transakcji gotówkowych w przypadku banku), w grę wchodzi także utrata marki danej instytucji i jej reputacji.
Jest to dość ważna sprawa, gdyż odzyskanie klienta jest znacznie droższe od pozyskania nowych czy utrzymania istniejących. W dobie szybkich publikacji internetowych Web 2.0 (blogi, fora dyskusyjne indeksowane przez wyszukiwarki), grupa niezadowolonych klientów może mieć dość dużą siłę przekonywania. Według Dariusza Romańczuka, "istotną częścią każdego planu powinny być odpowiednio zbudowane procedury reagowania kryzysowego, które określają, w jakim czasie powinny zareagować poszczególne działy odpowiedzialne za utrzymanie procesów w danej organizacji. W scenariuszach reagowania muszą być informacje np. o tym jaki komunikat, kiedy i za pomocą których mediów ma wyjść do rynku i klientów". W przypadku instytucji finansowych najważniejsza jest, zdaniem Dariusza Romańczuka, otwarta postawa - utajnianie i "zamiatanie pod dywan" jest najgorszym możliwym scenariuszem, który można "zaserwować" w stosunku do klientów. W dalszej perspektywie może to doprowadzić do utraty reputacji nawet największej instytucji.
