Zgodnie z najnowszym raportem firmy doradczej Deloitte Consulting outsourcing w największych organizacjach nie sprawdził się. Większość klientów podchodzi dziś do tej formy usług znacznie ostrożniej.

Raport Deloitte zatytułowany Calling a Change in the Outsourcing Market - The Realities for the World's Largest Organizations, opublikowany w kwietniu br., bazuje na wywiadach przeprowadzonych w 25 bardzo dużych przedsiębiorstwach działających w ośmiu sektorach gospodarki. Przeciętna firma uczestnicząca w badaniu osiąga przychody w wysokości 50 mld USD rocznie, ponosi koszty operacyjne w wysokości 13 mld USD i zatrudnia 60 tys. pracowników. Badanie zostało przeprowadzone w okresie od września do grudnia 2004 r.

Największe światowe firmy zdecydowały się na outsourcing, szukając oszczędności i elastyczności w czasach kryzysu. Tymczasem oddanie zewnętrznemu dostawcy procesów istotnych dla firmy okazało się zadaniem bardzo trudnym. Outsourcing skomplikował funkcjonowanie firm i zwiększył koszty ich działania, wymagając więcej uwagi i bieżącego zarządzania niż ktokolwiek podejrzewał. Klienci zdali sobie sprawę, że żaden kontrakt nie jest w stanie finansowo

zabezpieczyć ich przed stratami wynikającymi z błędów dostawcy usług. Dotychczasowe doświadczenia podważyły zasadność twierdzenia, że firmy outsourcingowe są w stanie doprowadzić do obniżenia kosztów działania organizacji. Stało się jasne, że dostawcy usług i ich klienci mają odmienne cele i dlatego innowacyjność przy niskich kosztach i wysokiej jakości usług jest w modelu outsourcingu tylko pustą obietnicą.

Oczekiwania i rzeczywistość

Prawie trzy czwarte ankietowanych firm liczyło przede wszystkim na oszczędności. Niestety, 40% tych, którzy poszukiwali oszczędności, musiało pokryć koszty dodatkowych usług, które - jak sądzili - zostały już uwzględnione w podstawowym kontrakcie. Prawie 60% ankietowanych liczyło na transfer najlepszych praktyk i innowacji. Jedna trzecia dostawców usług spoczęła na laurach z chwilą podpisania kontraktu. Co trzecia decydująca się na outsourcing firma liczyła na to, że bez problemu będzie mogła zwiększać skalę działalności, nie troszcząc się o obsługującą ją infrastrukturę. W praktyce okazało się, że kontrakty outsourcingowe nakładają na przedsiębiorstwo sztywny pancerz pierwotnych ustaleń, które dostawcy usług niechętnie dostosowują do zmieniającej się sytuacji klienta. Skutek jest taki, że kontrakty outsourcingowe hamują wzrost przedsiębiorstw i ograniczają ich elastyczność. Dwie na trzy ankietowane firmy zdecydowały się przejąć z powrotem niektóre funkcje oddane w outsourcing, co wiązało się z koniecznością renegocjacji kontraktów i przeprowadzenia szeroko zakrojonej akcji rekrutacyjnej. Konieczność odtworzenia całych struktur organizacji odciągała ją na długo od jej podstawowego biznesu.

Nieuniknione uzależnienie

Przekazanie usługodawcy wiedzy i kontroli nad procesem trwale uzależnia klienta. To uzależnienie z czasem negatywnie odbija się na przedsiębiorstwie i jest trudne do odwrócenia z chwilą, gdy przedsiębiorstwo pozbywa się ostatnich wykwalifikowanych w danym obszarze pracowników i uczy się współpracować z dostawcą. Im dłuższy jest okres, na który zawarto kontrakt, tym bardziej równowaga sił zostaje zachwiana na korzyść usługodawcy. Odzyskanie kontroli nad procesami jest już bardzo trudne. Uzależnienie znacznie się pogłębia, jeśli klient decyduje się na używanie systemów skrojonych na miarę przez dostawcę usług. Rozkład sił staje się jasny w chwili renegocjacji kontraktu, klient musi bowiem często przystać na warunki usługodawcy lub pogodzić się z koniecznością poniesienia (wysokich!) kosztów zmiany firmy outsourcingowej.

Czterech z 25 ankietowanych zostało zmuszonych do renegocjacji kontraktu na niekorzystnych, nierynkowych warunkach, pozwalających usługodawcy zrealizować większe zyski. Ponad połowa ankietowanych przedsiębiorstw w wyniku niekorzystnych doświadczeń przekształciła swoje kontrakty długoterminowe w umowy krótkoterminowe, w miarę możliwości nawiązując współpracę z większą liczbą firm outsourcingowych. Trzy czwarte ankietowanych współpracuje z wieloma dostawcami usług. Wszyscy ci, którzy zdecydowali się na wyłączną współpracę z jedną firmą, ostrzegają, że jest to układ skrajnie ryzykowny i nigdy nie zdecydują się na taki kontrakt ponownie. Ryzyko uzależnienia od dostawcy można ograniczyć tylko częściowo. Nawet w ramach kontraktu krótkoterminowego przedsiębiorstwo nie ma już bowiem dostępu do wiedzy, pracowników i systemów, nie sprawuje kontroli nad procesem. Co dziesiąty ankietowany przynajmniej częściowo stracił panowanie nad oddanym w outsourcing procesem. Zdarzało się to szczególnie wówczas, gdy wybrany usługodawca zatrudnił do obsługi kontraktu firmy podwykonawcze. Dostawcy nalegają na podpisywanie wieloletnich kontraktów, które pozwalają im zrealizować zysk z inwestycji. Dlatego zawieranie kontraktów krótkoterminowych znacznie podnosi koszty outsourcingu, podobnie jak zawieranie umów z kilkoma dostawcami usług jednocześnie. Dają tu o sobie znać szybko rosnące koszty zarządzania kontraktem.

Ponad 60% ankietowanych odkryło, że kontrakty outsourcingowe wymagają więcej wysiłku związanego z zarządzaniem nimi niż początkowo zakładano. Klienci, którzy zakładali, że będą mogli zachować po swojej stronie jedynie minimalną strukturę organizacyjną przeznaczoną do zarządzania kontraktem, byli zazwyczaj boleśnie rozczarowani. Okazywało się często, że pracownicy, którzy mieli się zająć zupełnie czym innym, zmuszeni są poświęcić swój czas na nadzorowanie zewnętrznego usługodawcy. Dostawcy, o ile nie są naciskani, nie wychodzą z własnej inicjatywy z propozycjami innowacji i usprawnień organizacyjnych. Do tego co piąty ankietowany doświadcza okresowych spadków jakości usług świadczonych przez usługodawcę w wyniku rotacji obsługujących go pracowników. Klienci próbują poprawiać tę sytuację, wymagając od usługodawcy programów rozwoju dla pracowników (które pomogą zatrzymać najlepszych) oraz aktywnego uczestnictwa w spotkaniach, których celem jest poprawienie funkcjonowania oddanych w outsourcing procesów. Wszystkie te działania kosztują i podkopują finansowe uzasadnienie projektu outsourcingowego.