Gorycz niespełnienia

Dobro wspólne i dobro handlowców

Wielokrotnie szefowie firm informatycznych skarżą się, że ich firmy nie są w stanie spełniać najwyższych oczekiwań klientów, ponieważ mimo posiadania kompetentnych kadr, nie zdążyli zbudować takich struktur organizacyjnych, które powodowałyby, że wszyscy pracownicy "graliby do jednej bramki", mówiąc mundialowym językiem. W firmach informatycznych inny interes mają działy marketingowe, inny handlowcy, inny działy produkcyjne, a jeszcze inny menedżerowie. Ci ostatni aspirują do wyzwań najwyższych, czyli ambitnych projektów obejmujących zarówno zagadnienia informatyczne, jak i biznesowe oraz organizacyjne u klienta, natomiast handlowcy sprzedadzą to, z czego mają największą prowizję, nie troszcząc się o realia realizacji kontraktu. Handlowcom nie można nakazać, aby troszczyli się o istotne interesy klienta, jeśli do zarobienia pieniędzy wystarczy, aby przekonali go do zakupu oprogramowania i sprzętu. Konsultanci nie mogą porozumieć się z handlowcami, by uwzględniali ich możliwości i harmonogramy, bo to nie oni przynoszą pieniądze do firmy. Klienci nie lubią płacić za usługi, choć godzą się na zawyżone ceny sprzętu i oprogramowania. Marketingowcy dopominają się o referencje, którymi mogliby wesprzeć swoje działania, a programiści chcą mieć czas na dopracowanie swoich produktów. W efekcie każdy dział w firmach informatycznych realizuje swoje pasje, aspiracje i interesy, natomiast zgranie się dla dobra firmy przychodzi z trudem i zwykle jest efektem każdorazowej brutalnej interwencji zarządu firmy.

Wiedza niepodzielna

Firmy informatyczne mają jeszcze jeden problem. Zbierają skrupulatnie dane o swoich klientach, ale nie potrafią przekształcić ich w użyteczna wiedzę o nich. Wiedza o klientach jest rozproszona w wielu działach firmy, które stykają się z klientami. Coś wie marketing, coś innego sprzedawcy, jeszcze inne dane gromadzą ludzie od serwisu. Każdy dział wykorzystuje swoją wiedzę na własny użytek, ale nie dzieli się nią z innymi działami. Po pierwsze, nie ma takiego mechanizmu, który powodowałby wymianę informacji o klientach między działami oraz stworzenie centrum gromadzącego i przetwarzającego wszelkie dane. Po drugie, wiedza o klientach jest narzędziem władzy. Kto wie więcej albo to, czego nikt inny nie wie, może wpływać na kierownictwo, manipulować klientami, budować sobie samodzielną pozycję, dyktować warunki pracy i płacy. Jeśli szef firmy postanawia, że wiedza o klientach ma być wiedzą wspólną firmy, i zobowiązuje działy do ujawnienia swoich zasobów danych, zwykle wtedy ujawniają się z niezwykłą siłą wszystkie utajnione dotąd konflikty i animozje między działami a ludźmi.

Firmy informatyczne zwykle nawet nie zdają sobie sprawy, ile ważnych i niepowtarzalnych szans i okazji biznesowych wymyka się im, właśnie dlatego że wiedza o klientach jest przedmiotem wewnętrznych rozgrywek, narzędziem walk o znaczenie, prestiż i pieniądze, zamiast dobrem wspólnym firmy.

Umiejętność prowadzenia rozmowy

1. Nigdy nie należy mówić klientowi tego, o co można go zapytać.

2. Klient widzi różnicę między słuchaniem go a czekaniem na swoją kolej do zabrania głosu. Podczas rozmowy zadaniem handlowca jest określenie najważniejszych korzyści dla klienta, które może mu zaoferować. Na ogół korzyści takie nie są od razu oczywiste, trzeba więc taktownie sondować klienta, aby je odsłonił. Należy doprowadzić do tego, aby mówił głównie klient, ponieważ nic nie wzbudza czyjegoś zainteresowania bardziej niż rozmawianie o sobie, swojej pracy, swoich problemach i sposobach ich rozwiązywania. Niezbędnym uzupełnieniem sztuki zadawania pytań jest umiejętność słuchania udzielanych odpowiedzi. Słuchanie buduje zaufanie, daje klientowi poczucie ważności, zmniejsza jego opór wobec oferty, a sprzedawcy daje czas na zastanowienie się. Klientowi należy zademonstrować, że słucha się go z uwagą, a nie tylko czeka na swoją kolej do zabrania głosu. Najlepsze techniki to potwierdzanie słowne lub inne (np. potakiwanie głową, robienie notatek), przywoływanie we własnej wypowiedzi zdań klienta, zadawanie pytań nawiązujących do jego wypowiedzi. Należy słuchać zarówno tego, co klient mówi, jak i tego, czego nie mówi, to znaczy dostrzegać zawahania i pominięcia, sarkazm i ironię, nutę zwierzenia.


TOP 200