Leczenie objawowe

Kiedy gorączka już się zacznie, trudno przywrócić temperaturę do normalnej. Właściwie jedynym sposobem byłoby przesunięcie terminów, ale najczęściej jest to niemożliwe bez kompromitowania firmy. Zresztą, gdyby nawet było możliwe, to takie rozwiązanie stosowane częściej mogłoby zdemoralizować zespół ("nie wysilajmy się, najwyżej przełożą termin"), niwecząc ostatecznie perspektywy poprawy.

Najczęściej aplikowanym lekarstwem jest zwiększenie liczby osób pracujących przy projekcie. Jest ono skuteczne na krótką metę, choć pozwala lepiej rozłożyć wysiłek i wykonać więcej pracy w czasie który pozostał do zakończenia projek- tu. Niestety, niewiele firm dysponuje zapleczem kadr, które jednocześnie miałyby wolny czas i wiedzę, pozwalającą wejść w zespół przeżywający właśnie gorączkowy okres, bez istotnego angażowania któregoś z członków tego zespołu.

Drugim często stosowanym sposobem poprawy jest zastanowienie się, czy nie należałoby raczej okroić funkcjonalności, a cały wysiłek skupić na tym, co istotne. Menedżer projektu powinien zastanowić się nad dokumentem specyfikującym wymagania, czy na pewno wszystkie są równie ważne. Po nadaniu priorytetów poszczególnym zadaniom powinien zasięgnąć opinii zespołu, który na ogół lepiej orientuje się w tym, co możliwe. Takie "odchudzenie" funkcjonalności produktu ma jedną wadę. Prace, które zostały odłożone, nie wykonają się same i trzeba je będzie później przeprowadzić. Być może zaowocuje to kolejnym "gorącym tygodniem" przy następnym terminie.

Najlepsze, co może w tej sytuacji zrobić kierownictwo dla informatyków przeżywających gorączkowy okres, to zapewnić możliwie dobre środowisko pracy. Wszystko, co mogłoby odciągać ich od pierwszoplanowego zadania (np. telefony od klientów), powinno być usunięte. Zarząd nie powinien też szczędzić funduszy na zaspokajanie podstawowych potrzeb pracowników - np. zapłacić za jedzenie czy powrót taksówką z pracy, zadbać o to, by nie mieli problemów z komputerami i podstawowym oprogramowaniem, wyznaczyć osobę do parzenia kawy itp. Informatycy muszą poczuć, że nie tylko im, ale także ich szefom zależy na pozytywnym zakończeniu nerwowego okresu.

Czasami zdarza się, że kiedy zespół w "gorącym okresie" wywiąże się z zadania szybciej niż zaplanowano, zarządzający wynajdują nowe zadanie do wykonania. Wyobraźmy sobie np. że udało się dodać dwa nowe formaty wydruków szybciej niż zakładano. Jeżeli "nagrodą" za to będzie propozycja wykonania jeszcze jednego, to kierownictwo może się spodziewać wszystkiego - począwszy od zniechęcenia, poprzez otwartą odmowę, aż po bunt zespołu. Menedżer, który w takim okresie mnoży wymagania, może spodziewać się, że albo jego informatycy stracą ochotę do pracy, albo on straci informatyków.

Gorączka przed terminem ma także pewne cechy pozytywne. Prawdziwy zespół, aby zgrać się i zintegrować, musi sprawdzić się w sytuacji kryzysowej. Niektóre przedsiębiorstwa wysyłają swoich pracowników na kursy "sztuki przeżycia". Projekt informatyczny, który wchodzi w fazę gorącego tygodnia, sam w sobie jest jak nauka survivalu. Pracownicy, którzy sprawdzili się w takiej sytuacji, wiedzą, na co i na kogo mogą liczyć. To owocuje lepszą współpracą, a lepsza współpraca - wyższą jakością rozwiązań.

Kuracja długofalowa

Jak to zwykle bywa, objawy choroby szybko przechodzą, ale w pełni uleczalna jest tylko w długim okresie. Kuracja powinna zostać podjęta przez kadrę zarządzającą w sposób przemyślany i starannie zaplanowany.

Wyobraźmy sobie statek, który zaczyna tonąć. Kapitan początkowo kieruje do wybierania wody wszystkich - marynarzy, palaczy, a potem nawet kuchcików. Woda dalej przybiera. Wtedy każe im pracować bez przerwy. Woda już nie przybiera, a nawet zaczyna jej ubywać. Niestety, ludzie pracujący ponad siły zaczynają uskarżać się na zmęczenie i ból. Wody przestaje ubywać. Po pewnym czasie już tylko nieliczni są w stanie pracować. Czy pozostało tylko nadawać SOS i spuszczać na wodę szalupy? A może lepiej zacząć szukać przecieków i łatać dziury? ¹