Utrzymanie najlepszych pracowników jest istotne nie tylko w przypadku top menedżerów, także szeregowi pracownicy zespołów są bardzo istotni. Często to nie pieniądze, ale kultura i kwestie związane z równowagą między pracą a życiem osobistym, sprawiają, że pracownicy zaczynają szukać nowych możliwości. Mówi się, że ludzie przychodzą do firm, ale opuszczają menedżerów. Szefowie zespołów i działów, którzy elastycznie dostosowują się do wymogów zachowania równowagi między pracą i życiem osobistym rzadziej tracą pracowników. Ich ludzie wiedzą, że rola podwładnego nie zaczyna się i nie kończy na opisie stanowiska pracy.

Menedżerowie, którzy traktują ludzi jak cenne zasoby, a nie przedmioty użytkowe, są nagradzani większą lojalnością. Wielu pracowników technologicznych boi się, że ich stanowiska zostaną zastąpione outsourcingiem, gdy ich menedżerowie zaczynają odnosić się do nich ja do “zasobów". To powoduje, że poszukują nowych możliwości. Osoby poszukujące pracy często wymieniają niepewną przyszłość swojego stanowiska i działu jako podstawowy powód chęci zmiany firmy. Zaangażowanie w zespół, stabilność organizacji i identyfikacja z działem, oraz prawdopodobieństwo pewnej i długiej przyszłości w organizacji, pomagają pracownikom uzyskać spokój umysłu.

Organizacje, które systematycznie pomagają swoim świeżo upieczonym menedżerom rozwijać umiejętności przywódcze, mają niższą rotację pracowników. Zbyt często nowi menedżerowie są pozostawieni sami sobie w ustalaniu własnych nowych obowiązków. Formalny trening to krok w dobrym kierunku, ale to tylko część rozwiązania. Ustawiczny mentoring może pomóc nowym menedżerom poprawić takie umiejętności jak rozmowy z kandydatami, rozwijanie zespołów i dawanie informacji zwrotnej pracownikom. Gdy nowy kierownik może korzystać z regularnych spotkań z doświadczonym menedżerem, korzysta na tym cały zespół.

Organizacje, które lepiej sobie radzą z utrzymywaniem najlepszych pracowników często dają im możliwość rozwijania umiejętności i pracy nad interesującymi projektami. Możliwość uczenia się nowych technologii, poczucie posiadania wpływu i bycia częścią ważnego rozwiązania zdecydowanie motywuje inżynierów. Jasno wyznaczone ścieżki kariery są bardzo ważne dla wykształconych, najwydajniejszych pracowników.

Inną zwycięską taktyką jest po prostu regularne komunikowanie się z zespołem. Trzeba często dawać informację zwrotną i słuchać ich opinii. Rozważyć ich rozwój profesjonalny i karierę, szkolenia techniczne i mentoring. Trzeba zadawać pytania i słuchać. To może pomóc nawet pracownikowi, który wydaje się zbyt pewny siebie. Czasami można wiele zdziałać poświęcając czas na to, aby dowiedzieć się, jakie są zmartwienia niezadowolonego pracownika i pokazać, że się tym przejmujemy. Warto rozmawiać w cztery oczy ze wszystkimi członkami zespołu, co jakiś czas, np. przy kawie albo lunchu.

Najlepsi menedżerowie wiedzą także, jak ważne jest docenianie pracowników. Trzeba upewnić się, że ludzie z innych działów wiedzą o osiągnięciach najlepszych z IT. Jednym z najbardziej demoralizujących czynników jest postawa menedżera, który sobie przypisuje zasługę całej ciężkiej pracy wykonanej przez zespół.