Fuzja, czyli kłopoty jak w banku

Szacuje się, że w tym roku w sektorze bankowym pracę może stracić nawet 5 tysięcy osób. To efekt fuzji i przejęć oraz będącej ich następstwem likwidacji dublujących się stanowisk. Łączenie banków oznacza również integrację działów IT. Informatyków jednak się nie zwalnia. Odchodzą sami.

Szacuje się, że w tym roku w sektorze bankowym pracę może stracić nawet 5 tysięcy osób. To efekt fuzji i przejęć oraz będącej ich następstwem likwidacji dublujących się stanowisk. Łączenie banków oznacza również integrację działów IT. Informatyków jednak się nie zwalnia. Odchodzą sami.

Do niedawna M. był menedżerem w departamencie informatyki w znanym ogólnopolskim banku. Mimo pewnych obaw, pierwsze wiadomości o fuzji z innym bankiem przyjął z zadowoleniem. W jego mniemaniu połączenie oznaczało przede wszystkim wzmocnienie pozycji rynkowej firmy. Dla informatyków było zaś tyle pracy, że plotki o redukcji zatrudnienia wydawały się pozbawione sensu. I rzeczywiście, pracy było dużo, tyle że w oddalonej o kilkaset kilometrów siedzibie drugiego banku, którego dominacja w nowym układzie stawała się coraz wyraźniejsza. "Pomoc pracodawcy ograniczyła się do wynajęcia nam kawalerki, co praktycznie uniemożliwiało sprowadzenie rodziny" - opowiada M., który przez jakiś czas godził się na model 5+2, czyli pięć dni w pracy z dala od domu i weekend spędzany z rodziną. Na dłuższą metę było to jednak nie do wytrzymania.

Jako menedżer, M. najgorzej wspomina ciągnący się w nieskończoność stan zawieszenia co do dalszych losów podległych mu współpracowników. Narastało ich niezadowolenie. Był to okres ogromnej koniunktury na rynku pracy, informatycy znużeni przedłużającą się niepewnością nie mieli więc problemów ze znalezieniem nowego pracodawcy. M. także odszedł i dzisiaj pracuje na eksponowanym stanowisku w innej dużej firmie, w tej samej branży. Aktualne staje się pytanie, czy tyle szczęścia będą mieli informatycy, którzy w wyniku licznych już dokonanych i kilku spodziewanych fuzji instytucji finansowych staną niebawem przed podobnymi problemami?

Kultura przede wszystkim

Decyzje o fuzjach i przejęciach są podporządkowane interesom akcjonariuszy, zagranicznych central, czasem są wynikiem dążeń polityków czy zarządów. W każdym przypadku połączenie złożonych organizacji jest zadaniem trudnym, obarczonym dużym ryzykiem. Konkurencja na rynku sprawia, że integracja musi być przeprowadzona szybko i możliwie bez uszczerbku dla jakości świadczonych usług. Odbywa się przy wzmożonym zainteresowaniu opinii publicznej i mediów, co utrudnia prowadzenie spójnej polityki informacyjnej. W efekcie połączenie oznacza, przynajmniej czasową, marginalizację zagadnień nie związanych bezpośrednio z działalnością operacyjną banku. Dla części informatyków fuzja stanowi okazję do poznania nowych rozwiązań, ale siłą rzeczy pozostali są spychani na boczny tor. Z doświadczeń wynika, że najwięcej tracą menedżerowie średniego szczebla. Nic dziwnego, że ta grupa stawia zazwyczaj najsilniejszy opór reorganizatorom, zainteresowana jest utrzymaniem za wszelką cenę swoich rozwiązań i obszarów wpływu.

Praktycznie każda fuzja wywołuje konflikty personalne. Kilka lat temu jedna z takich spraw znalazła epilog w sądzie. Ostatecznie były dyrektor działu IT przejętego banku przegrał proces z nowym pracodawcą. W Pekao SA, który przed trzema laty przejął trzy mniejsze banki, w ciągu kilkunastu miesięcy od rozpoczęcia projektów integracyjnych z pracy odeszła niemal połowa informatyków zatrudnionych w niektórych oddziałach. Jak pokazują również inne przykłady, gra interesów, będąca stałym elementem łączenia organizacji, zawsze powoduje rezygnację z pracy części informatyków niezadowolonych z przebiegu fuzji, a przede wszystkim z roli, jaką powierzono im w nowej, powiększonej firmie.

Nasi rozmówcy (wszyscy proszący o zachowanie anonimowości), którzy z punktu widzenia działów informatyki obserwowali i uczestniczyli w łączeniu banków, zwracają uwagę na dwa krytyczne elementy łagodzące proces zespalania dwóch firm: wypracowanie nowej, wspólnej i opartej na kompromisach kultury organizacyjnej i prowadzenie spójnej polityki informacyjnej. Rady takie przypominają te zaczerpnięte z pierwszego lepszego podręcznika zarządzania, niemniej zastanawiający jest brak pozytywnych przykładów, które pokazywałyby jak wyeliminować negatywne skutki zaniedbań w tej dziedzinie. Niewykluczone że po prostu błędów uniknąć się nie da.

Dwa sposoby na Handlowy

Informatycy Banku Handlowego mówią o panującej w ich firmie "kulturze gabinetowej", z formalnymi stosunkami między podwładnymi i przełożonymi, ścisłą hierarchią, z niezliczoną liczbą reprezentacyjnych gabinetów i rzeszą doświadczonych, starszych menedżerów, pracujących w firmie nawet kilkanaście lat. "Jest to wciąż bank, w którym wiele osób pracuje 9.00-17.00 i nie rozumie, że często dokończenie niektórych spraw wymaga pozostania w pracy dłużej, bez zastanawiania się nad korzyściami z tytułu nadgodzin. W końcu prowadzi to do opóźnień i spadku wydajności" - mówi informatyk z Citibanku, nowego właściciela Banku Handlowego. Model ten zderzył się z typową dla amerykańskich korporacji kulturą "otwartej przestrzeni", charakteryzującą się brakiem konwenansów w kontaktach międzyludzkich, ale także wbrew pozorom większą dyscypliną pracy i wydajnością. Zwłaszcza dla starszych pracowników zetknięcie z taką organizacją pracy było szokiem. Tym większym, że to właśnie oni musieli przyzwyczaić się do nowych realiów.

Gdy przed rokiem pojawiła się informacja, że Citicorp, właściciel Citibanku, złożył ofertę zakupu polskiego banku, informatycy z Handlowego byli już zmęczeni. Właśnie mijał szósty miesiąc, odkąd rynek zelektryzowała wiadomość o fuzji Banku Handlowego z BRE. Była ona zaskoczeniem dla pracowników, którzy o planach zarządów dowiedzieli się z gazet. Niemal od razu pełną parą ruszył projekt budowy nowej infrastruktury dla mających się połączyć gigantów krajowego sektora finansowego. Po kilku tygodniach okazało się, że zakładany "przyjazny model fuzji" prowadzi donikąd. Pomysł, żeby informatycy sami porozumieli się w sprawie wyboru najlepszych rozwiązań, sprawił, że działy IT stały się polem walki o pozycję w przyszłych strukturach. Wiadomo, decyzja o przejęciu systemu wykorzystywanego przez jeden bank służyła nie tylko promocji menedżerów i specjalistów znających i wdrażających ten system, ale także obytych z nim pracowników operacyjnych. W rezultacie dyskusja merytoryczna ustąpiła miejsca otwartemu konfliktowi. Na tym kłopoty się nie skończyły. Akcjonariusze banków nie doszli do porozumienia, fuzja legła w gruzach, a kilkumiesięczna praca poszła na marne.

Amerykanie podeszli do sprawy inaczej. Przedstawiciele Citicorp nie dementowali co prawda doniesień o zainteresowaniu polskim bankiem, jednak podkreślili, że wszelkie prace nad ewentualnym połączeniem działów informatycznych rozpoczną się dopiero po dopełnieniu formalności prawnych i biznesowych. Gdy klamka zapadła, ze zdwojoną energią rozpoczęto projekt, którego celem było dopasowanie infrastruktury Handlowego do standardów stosowanych w całym Citicorp.

Nieudana fuzja Banku Handlowego i BRE nie tylko unaocznia wagę polityki informacyjnej, ale pokazuje również, jak istotną rolę w łączeniu przedsiębiorstw odgrywa stworzenie ośrodka decyzyjnego. Informatycy Handlowego nie mieli wątpliwości, że bank jest przejmowany przez Citicorp, a ich rolą jest jedynie przyjęcie amerykańskich standardów. Równocześnie wyznaczono ambitny pierwszoplanowy cel - wdrożenie nowego systemu dla nowej organizacji, a w dalszej perspektywie może nawet utworzenie zespołu, który miałby zająć się wdrażaniem oprogramowania także w innych krajach. Udało się przynajmniej po części odciągnąć uwagę pracowników od spekulacji, co do losu każdej z komórek organizacyjnych firmy.

Inaczej było w Banku Gdańskim przejętym przez BIG. Informatycy zatrudnieni kiedyś w największym banku północnej Polski wytykają zarządom kardynalny błąd. W nieskończoność przeciągano okres niepewności, nie mówiono wprost, jaki los czeka pracowników łączących się firm. W efekcie z Banku Gdańskiego odeszła prawie połowa inżynierów i programistów. Niektórzy sądzą nawet, że w ten sposób kierownictwo świadomie rozwiązało problem przeniesienia zespołu informatycznego z Wybrzeża do Warszawy, gdzie umieszczono nową siedzibę banku.

Przy cynglu czy przy lufie

Nie sposób wymienić wszystkich przyczyn napięć i konfliktów. Najbardziej oczywistą jest obawa o utratę tożsamości, rodząca się zwłaszcza w przejmowanych firmach. Turniej tenisowy, zorganizowany po rozpoczęciu przejęcia Banku Handlowego przez Citicorp miał służyć integracji pracowników. Efekt był odwrotny, czego nikt nie mógł przewidzieć. Podsycił rywalizację. "W pewnym momencie wśród zawodników pojawiła się niezdrowa postawa: trzeba im dołożyć" - wspomina informatyk z Citibanku.

Niepewność bierze się z poczucia, że fachowcy drugiej firmy są tańsi albo bardziej kompetentni. Takie wrażenie odnoszą np. niektórzy pracownicy Banku Zachodniego, obawiający się dominacji kolegów z Wielkopolskiego Banku Kredytowego - bardziej doświadczonych we wdrażaniu technologii. "Kiedy nasz bank został przejęty przez Irlandczyków, podchodziliśmy do nich z dystansem i obawą. Teraz podobna sytuacja powtarza się w stosunku do ludzi z Poznania" - opowiada informatyk z Banku Zachodniego. Jedni i drudzy nie mają wątpliwości, że wybrani już nowi menedżerowie będą faworyzować swoich dotychczasowych podwładnych.

Podziały nie muszą jednak przebiegać zgodnie z dotychczasową przynależnością firmową. Jak obrazowo wyraził się jeden z menedżerów: "Wszystko zależy od tego, czy człowiek znalazł się przy cynglu czy przy lufie". Faktycznie fuzja lub przejęcie często oznaczają silny podział pracowników na zaangażowanych w projekty integracyjne i resztę, do której należy administracja. Ci pierwsi nie muszą obawiać się o przyszłość. Drugich w najlepszym przypadku czeka przekwalifikowanie ewentualnie przeprowadzka, a w najgorszym razie nawet zwolnienie. Zarządzający projektami integracji, zdając sobie sprawę z zagrożenia konfliktami, uciekają się do różnych metod tłumienia niezadowolenia. Jedną z nich są wysokie odprawy dla wszystkich gotowych do odejścia z firmy, sięgające równowartości 8-10 miesięcznych pensji. Dla informatyków, którzy nie mają zazwyczaj problemów ze znalezieniem nowej pracy, może to być oferta nie do odrzucenia.

Wiadomo że reorganizacja jest okazją do przeprowadzenia dodatkowych zmian, na które w "spokojniejszym" czasie nikt zapewne by się nie zdecydował. Sprzyja restrukturyzacji zatrudnienia i promocji młodszych kadr. Zarówno w Banku Handlowym, jak i WBK efektem połączenia było odsunięcie na drugi plan starszych dyrektorów odpowiedzialnych za informatykę. W przypadku BZ i WBK jednym ze skutków fuzji była konieczność przeniesienia centrali do Wrocławia. Było to podyktowane warunkami umowy prywatyzacyjnej, w której Irlandczycy z Allied Irish Bank zobowiązali się do pozostawienia centrali w stolicy Dolnego Śląska. Do nowo wybudowanego centrum obliczeniowego we Wrocławiu przeniesiono z Poznania departament informatyki. Przeprowadzić się muszą wszyscy z wyjątkiem osób odpowiedzialnych za bankowość elektroniczną. Mimo przygotowania pakietów lokacyjnych (podobno dla najważniejszych specjalistów w grę wchodzi zakup nowego mieszkania, zaś w przypadku pozostałych dopłata do zakupu lub opłaty za wynajem mieszkania i pomoc w uzyskaniu preferencyjnego kredytu), decyzja wywołała oburzenie. List otwarty do prezesa poznańskiego banku podpisało ok. 80% pracowników działu IT WBK. "Dopiero po tym liście poświęcono sprawie więcej czasu i próbowano wyjaśnić nam przyczyny podjęcia takiej decyzji" - opowiada informatyk z WBK. - "Podejrzewam, że za tym pomysłem stoją Irlandczycy, którzy nie zdawali sobie sprawy z niechęci Polaków do przeprowadzek".

Równo po pensjach

Porzekadło mówi: gdy nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o pieniądze. Należałoby dodać: zwłaszcza w bankach... W kilku przypadkach zarzewiem konfliktów ukrywanych za parawanem rozpostartym przez czuwających nad wizerunkiem firmy specjalistów od public relations są kwestie wynagrodzeń. Nie mogąc obniżyć pensji pracownikom jednej firmy, dopuszcza się do sytuacji, w której osoby piastujące podobne stanowiska zarabiają więcej niż "nowi", obarczeni podobnym zakresem obowiązków.

Przed takim problemem stanęli kierownicy projektu połączenia PBK i Banku Austria Creditanstalt. Podobno w pewnym momencie doprowadziło to do poważnego konfliktu w zespole. Informatycy z elitarnego austriackiego banku "tylko dla zamożnych" zostali wchłonięci przez cztery departamenty, odpowiedzialne za informatykę i telekomunikację w PBK, banku zatrudniającym kilka tysięcy osób, wśród nich prawie 300 informatyków. Ujednolicenie wynagrodzeń doprowadziło do spadku zarobków informatyków Banku Austria, wskutek czego z pracy zrezygnowała grupa doświadczonych menedżerów. Ci, którzy zostali, narzekają na spadek standardów zarządczych, planowania rozwoju zawodowego pracowników czy dostępu do szkoleń. Gdyby jednak nie wyrównano pensji, pretensje mieliby informatycy PBK.


TOP 200