A jednak się nadają

Dwa opisane mechanizmy spowodowały nie tylko spadek dobrego samopoczucia inżynierów, a więc także ich wiary w możliwość pełnienia ról menedżerskich, ale także ich rzeczywisty odpływ ze stanowisk zarządczych. Jest to ogromna strata, zwłaszcza w sektorze małych i średnich firm. Ich właściciele, często właśnie inżynierowie, rozpaczliwie zaczęli szukać profesjonalnych, dyplomowanych menedżerów do swoich firm. Sami rezygnowali z zarządzania nimi, ponieważ albo nie dawali sobie rady, czuli, że brakuje im wiedzy i umiejętności do kierowania rosnącą i zmieniającą się firmą, albo czynili to pod presją opinii, że nie powinno się łączyć ról właścicielskich, menedżerskich i specjalistycznych, np. inżynierskich. Największe nieporozumienie, takie, które przyniosło najwięcej szkód, polega na tym, że choć istotnie brakuje im wiedzy i nie powinni łączyć tych ról, to nie powinni rezygnować z zarządzania swoimi firmami, lecz uzupełnić braki w wykształceniu, a role w firmie rozłożyć między poszczególnymi właścicielami, a także między właścicielami i pracownikami, tak by ze sobą nie kolidowały. To jest naprawdę możliwe. Natomiast odejście inżynierów od zarządzania swoimi firmami czy w ogóle firmami, czy ich działami i zastąpienie ich menedżerami się nie sprawdziło. Okazało się, że w środowisku małej firmy - albo wyspecjalizowanego działu - inżynier sprawdzał się zdecydowanie lepiej, mimo że istotnie miał problemy z komunikacją, marketingiem i myśleniem strategicznym. W niedużej firmie stosunkowo mało jest bowiem owej gry biznesowej, w której doskonale czują się profesjonalni menedżerowie, dużo natomiast konkretnej pracy intelektualnej, produkcyjnej czy przy usługach. Od menedżera bardziej wymaga się rzeczowości i znajomości rzeczy niż rozległych wizji. W małej firmie właściciel czy dyrektor częściej bezpośrednio styka się z poszczególnymi pracownikami i klientami firmy. Jego kompetencja budzi wiarygodność u klientów, a dla pracowników stanowi dobrą motywację. Dyrektor może być partnerem dla swoich pracowników. Partnerstwo opiera się na wspólnej wiedzy, na merytorycznym dialogu. W dużej firmie partnerstwo między zarządzającymi a podwładnymi bierze się raczej ze wsparcia dla pracowników, jakiego udziela im zwierzchnik, delegowania uprawnień i wzajemnej lojalności, a więc z relacji społecznych i organizacyjnych. Nie można raczej mówić o wspólnocie wiedzy czy pokrewieństwie pasji zawodowych. Dlatego w dużych firmach "rasowi" menedżerowie lepiej się sprawdzają.

Dzisiaj więc znowu mówi się o konieczności pełnienia przez nich ról menedżerskich. Oczywiście, po uzupełnieniu wiedzy menedżerskiej i nabyciu pewnych nawyków, których inżynierowie z natury rzeczy nie cenią, ale które są konieczne dla szefa firmy. Niestety, polskie uczelnie techniczne jeszcze nie umieją przygotowywać inżynierów do ról kierowniczych. Również sami inżynierowie dosyć niechętnie patrzą na instytucjonalne formy podnoszenia kwalifikacji. Zdecydowana większość z nich preferuje samokształcenie. To także trzeba by zmienić. Przykład Francji pokazuje, że można. Tam uczelnie i rozmaite instytucje bardzo dbają o edukację menedżerską inżynierów. Efekty widać w postaci dużego udziału inżynierów na stanowiskach menedżerskich, zwłaszcza w sektorze małych i średnich firm, i deklarowanej przez nich satysfakcji zawodowej.

W żadnym kraju nie ma tylu menedżerów z wykształcenia, żeby zaspokoić zapotrzebowanie na nich w całej gospodarce. Jeśli będziemy czekać aż wykształci się ich tylu, że będą mogli objąć wszystkie stanowiska kierownicze, to zostanie silnie zahamowany rozwój sektora małych i średnich firm. Tymczasem wszechstronnie wykształcony inżynier z przygotowaniem menedżerskim jest bardzo dobrym szefem niedużej firmy. A łączenie ról menedżerskich i właścicielskich nie jest tak ogromnym zagrożeniem, jeśli właściciel odpowiednio zorganizuje swoją firmę. Nie ma powodu, aby inżynierowie dalej odczuwali kompleksy wobec menedżerów.