Sprzedawca idei

Dyskusja o miarach i ich ograniczeniach doprowadziła do wątku profilu zawodowego architekta korporacyjnego. Piotr Bednarski, główny architekt z Raiffeisen Bank SA, zwrócił uwagę, że sposób pracy architekta przypomina działania sprzedawcy i konsultanta. Powinien świetnie rozumieć oczekiwania i plany firmy. To, co stara się "sprzedać", to wizja architektury. Stara się przekazać swoją wizję i swój sposób widzenia rozwoju architektury, swoją odpowiedź na wyzwania biznesowe tym, którzy decydują - dyrektorom IT i przedstawicielom biznesu. Czy miarą efektywności architekta jest jego zdolność do ukierunkowania decyzji top menedżerów? W tym kontekście wyłonił się w toku dyskusji pewien ciąg zależności, czy raczej kaskadowania presji: biznes wyznacza cele i warunki działowi IT, który z kolei przekłada to i kieruje do architektów korporacyjnych.

Zdaniem Piotra Stankiewicza, wieloletniego architekta regionalnego w Unilever, architekci stopniowo będą wychodzić poza struktury IT. Będą przede wszystkim w grupie, która w kategoriach strategicznych, 2-3-letnich, będzie projektowała działania i ramy dla tych działań. Czy należy zatem spodziewać się specjalizowania architektów, czy ich "otwierania się"? Artur Karazniewicz zdecydowanie nie zgadza się z hipotezą, że korporacyjny architekt mógłby skupiać się na technologii i specjalizować w zamkniętych, hermetycznych problemach architektury korporacyjnej. Wręcz przeciwnie: łączy i w coraz większym stopniu będzie łączył wiedzę biznesową, operacyjną z technologiczną; jest interdyscyplinarny, otwarty, jednoczy oba obszary. Zwrócił także uwagę, że takiego zestawu cech nie uczy się obecnie na żadnym kierunku, że osobowość oraz umiejętności architekta korporacyjnego kształtują się tylko poprzez doświadczenie. Paweł Uliński, Chief Architect w Grupie TP, zauważył w związku z tym, że najważniejszą cechą architekta jest być może właśnie umiejętność bilansowania, zarządzania różnymi aspektami architektury, stosownie do potrzeb biznesu, zachowując zarazem ogląd całości, perspektywę całej firmy i kontekstu biznesowego w długofalowej perspektywie strategicznej.

Komentarz

Co w praktyce obiera się za punkty orientacyjne do oceny architektury? Benchmarki dobrze się sprawdzają, kiedy chcemy rozstrzygnąć o wyborze pomiędzy rozwiązaniami technologicznymi/organizacyjnymi na etapie tworzenia strategii. Trzeba jednak pamiętać o unikalności architektury i o różnicach pomiędzy przedsiębiorstwami i ich organizacjami IT. Inny sposób polega na ocenie, na bazie przebiegu procesu realizacji własnej strategii, zarządzania architekturą lub wdrożenia nowej technologii. Uzyskujemy jednak bezpośrednio informacje o samym procesie, a nie o efektywności architektury IT. Pozostaje wreszcie ocena oparta na miernikach bezpośrednio związanych z celami przedsiębiorstwa - to nie tylko praktyczne, lecz wskazane, w moim przekonaniu, najlepsze podejście.

József Jungbauer, Regional Sales Manager, Atoll Technologies