Staramy się, żeby podejmowanie decyzji w ComputerLandzie było jak najbardziej rozproszone, ale na każdym szczeblu podporządkowane raz wypracowanej i zaakceptowanej strategii biznesowej.

Są cztery poziomy zarządzania. Najwyższy to trzyosobowy zarząd, złożony z prezesa, wiceprezesa i zarazem dyrektora generalnego oraz dyrektora finansowego. Ja jako prezes zajmuję się przede wszystkim formułowaniem co najmniej trzyletnich wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Muszę jednak także wiedzieć, co chcemy osiągnąć za 20 lat, ku czemu zmierza ComputerLand Polska. Do mnie też należą najistotniejsze sprawy strategiczne: giełda, kontakty z akcjonariuszami, planowanie zakupów nowych firm, doradzanie dyrektorowi generalnemu (ale bez wydawania poleceń). Dyrektor generalny zarządza firmą na bieżąco. Musi widzieć sprawy firmy w perspektywie dłuższej niż rok, ale krótszej niż trzy lata. Wraz z dyrektorem finansowym odpowiedzialnym za przepływy pieniężne stanowi drugi szczebel zarządzania. Dyrektorzy oddziałów zajmują się bieżącymi sprawami ze swojej "działki". Nie wymaga się od nich, żeby planowali swoje działania z więcej niż z kwartalnym, najwyżej rocznym wyprzedzeniem. Czwarty szczebel to kierownicy odpowiedzialni za realizację poszczególnych projektów.

Dzielenie odpowiedzialności

Zarząd stanowi zgrany zespół, w którym wszyscy zarabiają mniej więcej tyle samo i jeżdżą podobnej klasy samochodami. Hamulec przed zakusami jedynowładztwa w postaci wymogu podwójnej reprezentacji firmy jest zapisany w statucie firmy jedynie na wszelki wypadek. Staramy się jak najwięcej uprawnień delegować na niższe szczeble. Jest to dzielenie odpowiedzialności.

Takie postępowanie uważam za najlepszy sposób motywowania do pracy i stwarzania możliwości uczenia się i rozwoju zawodowego. Jest to też konieczność, bowiem w naszej branży jednemu kierownikowi nie powinno podlegać więcej niż siedmiu pracowników. Inaczej nie ogarnie on wszystkich spraw i firma przestanie się rozwijać. Niezwykle dynamiczny rozwój ComputerLandu - powstał w 1991 r. prawie z niczego, a w tym roku wchodzi na giełdę - był możliwy dzięki ukształtowaniu średniego szczebla zarządzania oraz stworzeniu sprawnego, rozsądnego zespołu dyrektorów. Uważam, że takim praktycznym sygnałem ostrzegawczym dla szefa firmy, sygnalizującym że czas dzielić się uprawnieniami, jest spostrzeżenie iż nie pamięta już imion wszystkich podległych mu pracowników.

Premie za inicjatywy

W ComputerLandzie obowiązki osób na poszczególnych stanowiskach nie są ściśle i ostatecznie ustalone. Premiowane i wspierane jest natomiast wyszukiwanie sobie dodatkowego zajęcia i brania nowej odpowiedzialności. Każdy przejaw aktywności i chęci działania jest dostrzegany przez najwyższy poziom menadżmentu, który najczęściej ogranicza swoją rolę do koordynowania takich działań, aby były zgodne z ogólnym kierunkiem rozwoju całej firmy.

Bardzo często zdarza się więc, że inicjatywa objęcia bardziej odpowiedzialnego stanowiska i większych pieniędzy wychodzi nie "z góry", lecz od samego zainteresowanego. Ale przedtem oczywiście, osoba taka musi na to zapracować, pokazać, że swoje dotychczasowe obowiązki wykonywała na tyle dobrze, że sprawdzi się także na nowym stanowisku. U nas obowiązuje zasada "żądaj dużo, jeśli dużo dałeś".

Firma jest wartością

W polskich firmach taki zdecentralizowany, nie zdominowany przez właściciela sposób zarządzania jest rzadkością. Przedsiębiorcy na ogół sami niepodzielnie rządzą firmą, nawet jeśli brakuje im do tego kompetencji. W ComputerLandzie stało się inaczej. Sądzę, że dlatego iż zarząd od początku świadomie dążył do rozproszenia kapitału. Najpierw było dwóch wspólników, teraz jest sześciu (UIS International, Ryszard Krauze, Tomasz Sielicki, Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorsczości oraz Polski Prywatny Fundusz Kapitałowy I i II), po wejściu na giełdę będzie ich więcej.

Ja byłem pierwszym pracownikiem, ale udziałowcem stałem się dopiero później. Pojąłem więc dobrze, że najważniejsze jest zawsze dobro firmy, powinno ono być nadrzędne do interesów właścicieli, pracowników, partnerów, publiczności.

Firma jest wielką wartością gospodarczą i społeczną, musi trwać i rozwijać się (po to aby przynosić korzyści wszystkim), a zarząd ma prawo oraz obowiązek bronić ją przed zakusami tych grup, które chcą ją wykorzystywać jedynie do swoich celów. Zarząd musi wypracować rozsądny kompromis między ich interesami. Rozproszenie kapitału pozwala w dużej mierze zneutralizować wpływ jednego właściciela na zarządzanie, a przede wszystkim na jego chęć trzymania wszystkich spraw w jednym ręku. Struktura zarządzania chroni przed zdeformowaniem i niedorozwojem w stosunku do rosnącego biznesu, a samemu zarządowi daje szansę zorganizowania się w zespół.

Tomasz Sielicki jest prezesem zarządu ComputerLand Poland.