Firma od nowa

Z Andrzejem Dopierałą, prezesem HP Polska, rozmawiają Krzysztof Frydrychowicz i Adam Jadczak.

Z Andrzejem Dopierałą, prezesem HP Polska, rozmawiają Krzysztof Frydrychowicz i Adam Jadczak.

Firma od nowa

Andrzej Dopierała, prezes HP Polska

Był Pan prezesem największej firmy informatycznej w Polsce. Teraz kieruje Pan jeszcze większą, jak podkreślacie państwo "nową" firmą, o obrotach blisko pół miliarda dolarów. Czy w ciągu ostatnich ośmiu miesięcy był taki moment, że nie był Pan pewny nominacji na prezesa nowego HP, w skład którego wejdzie polski oddział Compaqa?

Nie. Szczerze mówiąc od początku się tego spodziewałem.

Gdzie widzi Pan na rynku swoją firmę, załóżmy pod koniec przyszłego roku?

Najłatwiej będzie mi się odnieść do poszczególnych kategorii produktów. Zakładamy, że będziemy w Polsce liderem w sprzedaży PC, serwerów, pamięci masowych, no i oczywiście drukarek. W usługach będziemy albo na pierwszym, albo na drugim miejscu. Do tego czasu powinniśmy już być największym producentem komputerów przenośnych.

Czy może Pan zdradzić, jakie przychody planuje osiągnąć HP Polska w 2003 r.?

Nie mogę, z tego względu, że jako największa firma jesteśmy bardzo podatni na wahania rynku. Gdy rynek rośnie, my razem z nim, gdy rynek się kurczy, ciągnie nas za sobą w dół. Mniejszym firmom często udaje się w czasie prosperity rozwijać szybciej od pozostałych graczy, a w czasach recesji skutecznie oprzeć się dekoniunkturze. Przy naszej skali to już nie wychodzi. Prognozowanie z półtorarocznym wyprzedzeniem byłoby szaleństwem. Obecnie jesteśmy na etapie planowania drugiego półrocza. W planach uwzględniamy zarówno stare HP, jak i starego Compaqa.

Jakie dla starego HP było pierwsze sześć miesięcy roku finansowego?

Utrzymaliśmy poziom z zeszłego roku.

W Polsce, inaczej niż w większości krajów, HP działając samodzielnie było największą firmą informatyczną. Czy w tej sytuacji, kiedy to inni powinni gonić HP, a nie odwrotnie, połączenie z Compaq Computer ma takie samo znaczenie dla rynku polskiego, jak np. dla amerykańskiego?

Rzeczywiście perspektywa jest nieco inna, ale jestem przekonany, że powstanie nowej firmy ma sens zarówno na świecie, jak i w Polsce. Mamy sporo klientów, którzy na co dzień korzystają z technologii obu firm. Będziemy w stanie sprawniej i taniej ich obsłużyć. Taniej nie tylko z naszego punktu widzenia, ale również z punktu widzenia klienta.

Efekt synergii najlepiej dostrzegam na przykładzie naszych działów usług. One będą doskonale się uzupełniać zarówno pod względem kompetencji, jak i sposobu obsługi klientów. Przyznaję, że w dziale usługowym starego Compaqa widzę wiele elementów, których brakowało mi przez ostatnie trzy lata kierowania HP.

Nie kryjecie tego, że w wyniku połączenia część osób straci pracę. Jak HP wyselekcjonuje tych najlepszych, pomijając osobiste tak nieobiektywne czynniki, jak stare przyjaźnie czy też animozje, które w przeszłości mogły mieć miejsce między konkurentami?

Wiadomo, o wartości naszej firmy decydują ludzie. Ale tak jak wszędzie jest wąska grupa ludzi wybitnych, liczna grupa ludzi bardzo dobrych i pewna grupa ludzi przeciętnych. Teraz będziemy mogli podnieść poprzeczkę i mieć pewność, że zatrudniamy absolutnie najlepszych pracowników na rynku.

W Polsce, podobnie jak w innych krajach, przyjęliśmy trzy metody obsadzania stanowisk w nowym HP. Pierwsza nazywa się adopt & go - jeśli jednostka biznesowa działa w nie zmienionym lub nieznacznie zmienionym kształcie, to również nie zmienia się skład personalny. Dobrym przykładem jest dział oprogramowania HP. Nieco inaczej będzie już w dziale drukarek, mimo że Compaq nie miał podobnego działu.

Drugą metodę nazywamy zarządzalnym wyborem. W jednej firmie określone zadanie wykonywał Kowalski, w drugiej - Malinowski. W nowej firmie jest tylko jedno miejsce dla fachowca tej specjalności. Menedżer działu podejmuje decyzję, czy lepszym pracownikiem na tym stanowisku będzie Kowalski czy Malinowski, biorąc pod uwagę doświadczenie, kompetencje, osiągnięcia i zdolność przystosowania się do pracy w nowym zespole. Jeśli w przyszłości okaże się, że nasze decyzje były trafne co najmniej w 85%, uznamy to za sukces. Chcemy maksymalnie skrócić okres przejściowy, który dla większości oznacza niepewność zatrudnienia. Im szybciej to zrobimy, tym lepiej.

Wreszcie trzeci sposób, najrzadziej stosowany, to konkurs na określone stanowiska, nie tylko dla naszych pracowników, ale również ludzi spoza firmy. Na razie w Polsce nie widzę potrzeby korzystania z tej metody, mamy potężne zaplecze kadrowe.


TOP 200