Ewolucja czy rewolucja

Dziś nikt już nie ma wątpliwości, że należy liczyć koszty obsługi IT. Nadal otwarta pozostaje jednak odpowiedź na pytanie, jak liczyć i czy faktycznie rozliczać?

Dziś nikt już nie ma wątpliwości, że należy liczyć koszty obsługi IT. Nadal otwarta pozostaje jednak odpowiedź na pytanie, jak liczyć i czy faktycznie rozliczać?

Na pytanie, czy liczyć koszty obsługi IT, każde chyba przedsiębiorstwo odpowiada dziś twierdząco. Świadczy o tym chociażby stały wzrost zainteresowania zbiorem najlepszych praktyk ITIL, który Bartosz Górczyński, prezes spółki doradczej CT Partners (partnera merytorycznego konferencji Controlling w dziale IT zorganizowanej przez Computerworld), określa nawet "pokojową ewolucją". "Liczba certyfikatów ITIL Foundation wzrosła w latach 2000-2005 z 15 do 406. W 2005 r. Polacy uzyskali także 35 certyfikatów ITIL Manager" - mówi. "Okazało się, że wbrew wcześniejszym przypuszczeniom o lokalnej specyfice praktyki ITIL «bronią się» w polskich warunkach" - dodaje.

Nowe dylematy

Po co w ogóle liczyć koszty obsługi IT? Jest to niezbędne w procesie budżetowania. Pozwala przewidzieć środki wymagane na dostawę usług w odpowiednim podziale i pomaga przeciwstawić się cięciom kosztowym. Umożliwia również porównanie aktualnych wydatków z planowanymi kosztami, a także kontrolę rentowności usług.

Dylemat "liczyć, czy nie liczyć?" zastąpiły dziś pytania "jak liczyć?", a także "czy - jeśli już liczymy - warto wprowadzać faktyczny system rozliczeń z działami biznesowymi?". Ich rozstrzygnięcie jest dużo trudniejsze.

Modele naliczania kosztów IT można z grubsza podzielić na uproszczone, w których bierzemy pod uwagę podstawowe czynniki wpływające na świadczenie usług, takie jak liczba użytkowników czy ich rozproszenie terytorialne, oraz złożone. Ten drugi model stawia sobie za cel oszacowanie rzeczywistych kosztów obsługi, oczywiście także przyjmując pewne uproszczenia i schematy.

Andrzej Tarasiewicz, dyrektor rozwoju rynku rozwiązań ITSM w dziale HP Consulting & Integration

Andrzej Tarasiewicz, dyrektor rozwoju rynku rozwiązań ITSM w dziale HP Consulting & Integration

Zdaniem Andrzeja Tarasiewicza, dyrektora rozwoju rynku rozwiązań ITSM w dziale HP Consulting & Integration, uproszczony model ma kilka zalet, m.in. prosty katalog usług i niskie koszty administrowania nim. Jest także łatwy w obsłudze. Niestety, ma też wady. Nie przystaje w pełni do wymagań biznesu, wymuszając na nim zakup usługi o pewnym ustalonym z góry zakresie i poziomie. Procesy zarządzania incydentami, problemami i zmianą pozostają w niewielkim związku z prawdziwymi wymaganiami poszczególnych działów. Model ten może być również przyczyną potencjalnych konfliktów w firmie. W sytuacji, w której za wykorzystanie jakiegoś elementu infrastruktury IT wszyscy płacą po równo, podczas gdy stopień jej wykorzystania przez poszczególne działy jest zazwyczaj różny, spór pomiędzy tymi płacącymi "za dużo" i tymi płacącymi "za mało" pozostaje kwestią czasu. Uproszczony model daje też nieco fałszywy obraz procesów w firmie. Zwykle wykazywane koszty użytkowania są niewspółmierne do stopnia konsumpcji, koszty wynikające ze zmian wprowadzanych przez jednego z klientów w określonej usłudze bezpośrednio przenoszą się na innych.

Pracując nad dostosowaniem modelu obsługi i rozliczeń do wymagań biznesu, udaje sięnam wychwycić koszty wynikające ze zmian wprowadzanych przez jednego z klientów i uczynić je bardziej współmiernymi do stopnia konsumpcji organizacja IT. Równocześnie jednak rozbudowany katalog usług i bardziej skomplikowany model kosztowy są trudniejsze w obsłudze. Trudniejsze staje się także odzyskiwanie i bilansowanie kosztów użytkowania poszczególnych systemów.

Jakimi przesłankami należy się więc kierować, budując model obsługi i naliczania kosztów IT? Trzeba wziąć pod uwagę kilka czynników. Czy jednostki biznesowe (klienci usług IT) w firmie posiadają wskaźniki odzwierciedlające koszty związane z prowadzeniem danego biznesu, czy jedynie przychody? Jaką część kosztów dostawy produktów i usług stanowią w firmie koszty IT? Im większą, tym lepiej pokusić się o stworzenie szczegółowego modelu. Jaki jest udział kosztów pośrednich w stosunku do bezpośrednich? Czy istnieje duże zróżnicowanie w wykorzystaniu zasobów poprzez poszczególnych właścicieli procesów biznesowych? Na ile szczegółowy musiałby być model naliczania opłat, aby w pełni uwzględnić zróżnicowanie klientów usług IT? Jaki jest koszt samego procesu kontroli kosztów dostawy usług IT w przyjętym modelu w stosunku do spodziewanych korzyści?

Odrębną kwestią jest decyzja o tym, czy faktycznie rozliczać usługi IT? "W wielu przypadkach nie ma to sensu. Już sam fakt wykazywania rzeczywistych kosztów stanowi podstawę do rzeczowych dyskusji i czynnik dyscyplinujący działy biznesowe firmy" - mówi Andrzej Tarasiewicz.

Prawdziwa rewolucja

Nie tylko jednak o dyscyplinę w skrupulatnym liczeniu kosztów wewnętrznych i zewnętrznych chodzi. "Model, w którym bezpośrednio rozliczamy każdego pracownika, wyzwala w nim kreatywność i chęć do działania" - przekonuje Piotr Ogonowski, konsultant współpracujący z firmą Experter. Nakłada jednak zupełnie nowe obowiązki na menedżerów. Z nadzorców zmieniają się w mentorów i doradców, których zadaniem jest pomoc i usuwanie przeszkód przed pracownikami.

Taki model to prawdziwa rewolucja, wymuszona na nas przez zmiany zachodzące w całym biznesie. Dziś świat pełen jest przykładów organizacyjnych Goliatów pokonanych przez małych, mobilnych Dawidów, którzy szybciej potrafili wykreować prawdziwą wartość dla klienta. A przy okazji ten model to jakże sprzeczny z intuicją paradoks, który sprawia, że droga do kreatywności wiedzie przez doskonałość operacyjną i spójny model rozliczeń. I to nie tylko między działami, ale wręcz pomiędzy pojedynczymi pracownikami.