Michał Cherek, Cloud Solution Architect, COMPAREX Poland, od 10 lat związany zawodowo z IT, głównie z technologiami Microsoft

Michał Cherek: Dużo mówi się o cyfrowej transformacji i wiele osób różnie pojmuje to pojęcie. Co ono oznacza dla Ciebie i SUEZ Polska?

Michał Nowik: Transformacja cyfrowa to faktycznie gorący temat na rynku. Wyobrażam sobie, że wiele firm zastanawia się, czy już ją zaczęliśmy, czy ją dopiero zaczniemy. W SUEZ transformacja cyfrowa zaczęła się dwa lata temu. Początkowo dotyczyła ona backoffice, natomiast dziś poprzez rewolucję cyfrową chcemy dostarczać wartość dodaną klientowi – dodatkowe produkty, które dostarczamy na rynek.

Uważam, że transformacja cyfrowa to przede wszystkim ogromna szansa dla IT. Mam na myśli zmianę kulturową i zmianę świadomości w firmach. Nagle duże firmy, koncerny czy firmy średniej wielkości zdają sobie sprawę, że IT może być też fantastycznym motorem napędowym dla biznesu, a to automatycznie zmienia rolę zarówno osób odpowiedzialnych za IT, jak i całych działów. Stają się partnerami biznesowymi. Dla mnie najważniejszym elementem z punktu widzenia SUEZ jest również to, że poprzez transformację cyfrową odpowiadamy na zmieniające się oczekiwania rynku w kontekście dostępu do informacji w czasie rzeczywistym, w kontekście gospodarki w obiegu zamkniętym. To są wszystko ważne tematy, które dzięki transparentności, jaką transformacja cyfrowa ma przynieść, jesteśmy w stanie adresować.

Skąd pomysł na cyfrową transformację? Co było ideą, czy też motorem tych zmian? Jak doszło do tego, że zdecydowaliście się tę ideę urzeczywistnić?

Prace nad programem transformacji cyfrowej w SUEZ rozpoczęły się dwa lata temu. Najpierw należało zunifikować komunikację w firmie. Tutaj odpowiedzią był dla nas produkt w postaci Office 365. SUEZ to duża firma międzynarodowa, ale znacznie rozproszona geograficznie, jeżeli chodzi o ludzi i narzędzia. Dlatego pierwszy problem, który został bezpośrednio zaadresowany, to kwestia komunikacji i wsparcia biznesu w łatwym dotarciu do pracownika każdego szczebla. Naszym celem było znalezienie narzędzia, które nie będzie wymagało rewolucji, a raczej ewolucji w firmie. Idea mobilności zmienia swój wymiar. W tej chwili mówimy o mobilności w kontekście wymiany informacji pomiędzy pracownikami w oddalonych od siebie o tysiące kilometrów lokalizacjach. To naprawdę działa. Był nacisk, żebyśmy byli dostępni w myśl tzw. doktryny: anytime, anywhere, any device – pozwolił na to program do tworzenia witryn internetowych: Sharepoint.

Część związaną z komunikacją eksplorujemy wspólnie z Comparex Poland i uczymy się, jak dzięki tym narzędziom dostarczać wartość dla biznesu. Nie sztuką jest posiadać Office 365, sztuką jest potrafić efektywnie z niego korzystać. Nasi pracownicy odkrywają narzędzia, które są dostępne w ramach pakietu Office 365, a firma Comparex pomaga im zrozumieć, do czego te narzędzia służą i jak efektywnie z nich korzystać.

Druga część transformacji cyfrowej, która nas dotyczyła, to kwestia całego digital customer experience – czyli tego, w jaki sposób usługi odpadowe i usługi wodne możemy promować czy to dla mieszkańca, czy dla naszego klienta komercyjnego w taki sposób, żeby móc wykorzystać efekt wartości dodanej w postaci dodatkowych usług wokół informacji, analizy danych, transparentności procesu – bardzo istotnego w branży odpadowej.

Jak wyglądały kulisy transformacji cyfrowej? Skąd ta inicjatywa w Twojej organizacji? Czy była to inicjatywa oddolna, czy pomysł wyszedł od zarządu SUEZ? Jakie wyzwania napotkaliście w trakcie realizacji projektu?

Zacznijmy od tego, że jeżeli właściciel czy udziałowiec nie widzi wartości biznesowej na wczesnych etapach inicjowania projektu, doprowadza to do bezwładności każdej organizacji. Jeżeli właściciel nie spowoduje, że biznes ma odwagę, żeby iść w stronę transformacji cyfrowej, zmieniać swoje procesy i je optymalizować, to zazwyczaj transformacja cyfrowa postrzegana jest jako dodatkowy koszt w firmie. W SUEZ zaczęliśmy od narzędzi do komunikacji, mówiliśmy o Office 365. Bardzo szybko zorientowaliśmy się, że to rynek, że to klient wymaga w przetargach, jakie ogłasza, odpowiedniej dawki informacji w czasie rzeczywistym, właśnie kanałami cyfrowymi, czy to poprzez intefejsy wymiany danych, czy poprzez API, czy poprzez portale. Mówimy tu o strategii omnichannel – wielu kanałach dotarcia do informacji.

Głównym motorem w SUEZ było szukanie możliwości zbudowania przewagi konkurencyjnej firmy na rynku, który jest w dużym stopniu zorientowany na cenę. Trudno jest konkurować ceną, jeżeli chcesz w transparentny sposób realizować usługi. Dlatego też naszą wartością – wartością SUEZ i wartością dodaną dla klienta – jest to, że jesteśmy w stanie wywiązywać się z realizacji kontraktów i udowadniać jakość świadczonych usług w przejrzysty sposób, czyli monitorowany, mierzalny, do którego dajemy dostęp każdemu uczestnikowi tego rynku w czasie rzeczywistym. To kluczowe, żeby zarząd wsparł inicjatywy związane z transformacją cyfrową na każdym szczeblu.

Transformacja cyfrowa bardzo często oznacza zmianę kultury pracy w organizacji. Czy mógłbyś opowiedzieć, jakie były wyzwania i czy zmieniła się kultura pracy w SUEZ Polska?

Kiedy pierwszy raz rozmawialiśmy i omawialiśmy podejście do cyfrowej transformacji w SUEZ Polska, bardzo mocno podkreślałem podejście, które nie jest obce w Agile: go fast, fail fast. Oczywiście, dopóki mówiłem: GO FAST, biznes to akceptował, ale inaczej reagował na failure. Wyzwanie jest ogromne, przede wszystkim zbudowanie świadomości, że to nie IT robi transformację cyfrową. on tylko ją wspiera – to nie była największa trudność, ale najtrudniejsze WYZWANIE. Tutaj potrzebna była zmiana podejścia: w transformację cyfrową musi zaangażować się cała firma, ponad podziałami, aby razem dostarczać wartość dla klienta. Tak szybko, jak znaleźliśmy ambasadorów tej zmiany w firmie, zaczęło się to po prostu dziać. Pierwszym dowodem na to jest wypuszczenie pierwszych produktów MVP. To jest moment, kiedy biznes zaczyna się angażować, łącznie z zarządem, łącznie z dyrektorami różnych szczebli, potem w promocję tych narzędzi, a na koniec osiągając stopę zwrotu i inwestując w narzędzia, w licencje i w ludzi, którzy tę transformację prowadzą.

A jak pracownicy odbierają cyfrową transformację? W firmie jest wielu pracowników – millenialsi, ale także osoby z pokolenia baby boomers – którzy być może nie są aż tak przychylni nowym technologiom, zaznajomieni z nimi. Jak obsłużyć tak różne grupy ludzi?

Wyzwaniem, przed jakim stoimy, nie jest przekonanie pracowników, że transformacja cyfrowa jest potrzebna. Wyzwaniem jest przede wszystkim znalezienie czasu w ich planie dnia, żeby się zaangażowali. Nie chodziło nam o to, jak dzisiejszy rynek czy pracownik reaguje na transformację cyfrową, ale o to, jak zareaguje jutro. Patrząc np. z perspektywy rekrutacji, to nie tylko dostarczenie narzędzi, ale kwestia całego ekosystemu, który firma zaoferuje ludziom, aby mogli działać efektywnie. Pracownik chce być dopieszczony, jeżeli chodzi o narzędzia. Bardzo często w procesach rekrutacyjnych zadawane są nam wprost pytania.Czy korzystamy z takiego czy innego rozwiązania.

Czy to może być dla kandydata powód, aby zatrudnić się w SUEZ Polska – te narzędzia czy cyfrowa transformacja?

Mamy przykłady z Europy Zachodniej, gdzie cyfrowa transformacja nieco szybciej w ostatnich latach postępowała, gdzie pracownicy wprost odmawiali rozpoczęcia współpracy, pomimo ciekawych warunków, tylko dlatego, że narzędziowo byli przyzwyczajeni do czegoś innego, i to narzędzie gwarantowało im sukces. Brak narzędzia w firmie oznacza, że potencjalnie tego sukcesu nie będzie. A ponieważ ci pracownicy to pokolenie zorientowane na siebie, roszczeniowe, to nie dając im szansy, tracimy kandydata, mimo że jesteśmy potencjalnie interesującym pracodawcą. Mówiąc zaś o naszych obecnych pracownikach, istotne jest to, aby na pewnym etapie transformacji oddać w ich ręce poczucie odpowiedzialności za produkt. To nie IT promuje transformację, to nie IT objaśnia, do czego służy każdy kolejny produkt. To są produkty, które IT wytwarza, ale za tym stoi konkretny business case, i to biznes odpowiada za rozwój, za ich sprzedaż i za ich kolejną ewolucję.

W jaki sposób rola koordynatora całego procesu jest ważna i kto powinien poprowadzić projekt cyfrowej transformacji?

Bardzo często zadaję sobie pytanie, jaki autoryte t trzeba mieć w firmie, aby skutecznie to poprowadzić. Przyjmijmy, że transformacja jest projektem – coś, co jest określone w czasie i ma przynieść określone korzyści biznesowe oraz zwrot z inwestycji. Każdy projekt angażuje określone zasoby, mówimy więc o ludziach i mówimy o technologii. Ludzie, którzy są niezbędni przy projekcie transformacji cyfrowej, to przede wszystkim sponsorzy. Sponsorów upatruję w zarządzie, w osobach, które mają moc decyzyjną, ale niekoniecznie są zaznajomione z technologią, jednak mają kogoś zaufanego obok siebie – kto podpowie, jak działać, i ustali priorytety. Jest taki moment w transformacji cyfrowej, kiedy wszystko się udaje i wtedy automatycznie każdy jest autorem sukcesu. Wtedy należy dokonać priorytetyzacji kolejnych działań. Bardzo chciałbym w końcu usłyszeć o pełnomocnikach transformacji cyfrowej w zarządach organizacji nie dlatego, że jest to kolejne stanowisko, ale dlatego, że jest to bardzo odpowiedzialne zadanie. Przeprowadzenie transformacji cyfrowej przy okazji albo dlatego, że inni to robią, jest bezcelowe. Każdej firmie, która zamierza rozpocząć przygodę z transformacją cyfrową w taki sposób, sugerowałbym zrobienie rachunku sumienia na poziomie procesów, tak żeby sprawdzić, co działa, gdzie są elementy, których szybkie usprawnienie pomoże w rozwoju całej firmy i jej pracowników. I to jest motorem transformacji cyfrowej: nieustający rozwój i nieustające usprawnianie procesów w firmie tak, żeby w wyniku tego klient widział, że jesteśmy lepsi, szybsi, bardziej transparentni od konkurencji.

Zobacz nagranie wywiadu: