ERP - to za mało do konkurowania
-
- Ludwik Maciejec,
-
- Maciej Maciejec,
- 29.05.2000
Dobrze zorganizowany i obsługiwany łańcuch dostaw pozwala na osiągnięcie istotnych korzyści konkurencyjnych dla wszystkich jego uczestników, poprzez uzyskanie większego udziału w rynku przy minimalnych nakładach lub poprawę pozycji konkurencyjnej. Efekty takie są możliwe dopiero od niedawna, czyli od pojawienia się odpowiednio wydajnego i taniego sprzętu komputerowego i oprogramowania, które może być użytkowane w więcej niż jednej firmie. Aby uzyskać założone efekty, należy przestrzegać następujących zasad:
Najpierw doskonalenie samego siebie
U każdego z partnerów handlowych łańcucha dostaw zwykle prowadzone są oddzielnie prace optymalizacyjne przy użyciu własnego systemu ERP. Umożliwia on zarządzanie przedsiębiorstwem przez pryzmat finansów.
Zasadniczą częścią MRP II jest planowanie wielopoziomowe w zamkniętej pętli przedstawione na rys. 3. Jest to planowanie kroczące. Plan długookresowy produkcji, tzw. Harmonogram Główny, jest programem działalności opartym na danych z przeszłości, prognozach rynkowych oraz posiadanych zleceniach klientów w poszczególnych jednostkach czasu, wyrażonym w jednostkach naturalnych wyrobów lub ich rodzin. Harmonogram Główny służy do naliczania zapotrzebowania na zasoby krytyczne. Zasobami krytycznymi są zwykle tzw. wąskie gardła w procesie produkcji - maszyny lub urządzenia produkcyjne, ale mogą być także wszelkie inne dobra rzadkie, które ograniczają możliwości produkcyjne, np. materiały o długim cyklu dostaw, liczba wykwalifikowanych pracowników o danej specjalności, możliwości transportu itp. Zwykle dąży się do tego, aby jedna z wielu rozważanych wersji harmonogramu, którą przyjmuje się do realizacji, nie przekraczała dostępnych wielkości zasobów krytycznych w poszczególnych okresach.
Horyzont czasowy Harmonogramu Głównego zależy od skumulowanego cyklu produkcji i dostaw (rys. 4), jednak ze względów praktycznych, głównie wymogów sprawozdawczości i podatków, przyjmuje się na ogół rok. Minimalny horyzont planowania długookresowego nie powinien być mniejszy niż podwojony skumulowany cykl produkcji i zaopatrzenia. Pozwala to na zapewnienie ciągłości planowania. Krok planowania, po którym dokonuje się rewizji Harmonogramu Głównego, zwykle wynosi miesiąc.
Planowanie średniookresowe jest to planowanie potrzeb materiałowych MRP, w efekcie którego określane są potrzeby na materiały z zewnątrz i na pozycje wytwarzane. Są one wyrażane jako planowane zlecenia na zakup lub wytworzenie pozycji asortymentowych. Podczas planowania nalicza się szczegółowe zapotrzebowanie na zdolności produkcyjne poszczególnych stanowisk w poszczególnych okresach planistycznych. Nie uwzględnia się przy tym możliwości produkcyjnych. Jeżeli są one przekroczone, to należy tak skorygować plan MRP, aby usunąć przekroczenia, mieszcząc się w ilościach planowanych w poszczególnych okresach na poziomie Harmonogramu Głównego. Jeżeli nie jest to możliwe, należy skorygować Harmonogram Główny. Horyzont planowania MRP obejmuje zwykle co najmniej podwojony, skumulowany ze wszystkich kolejnych wydziałów cykl produkcji wyrobów. Ze względów praktycznych przyjmuje się zwykle 2, 3 miesiące z krokiem planowania tygodniowym.
