ERP przed operacją

Z Aleksandrem Popończykiem, menedżerem PricewaterhouseCoopers Polska, rozmawia Tomasz Marcinek.

Z Aleksandrem Popończykiem, menedżerem PricewaterhouseCoopers Polska, rozmawia Tomasz Marcinek.

Czy w dziedzinie systemów może jeszcze zdarzyć się coś nowego? Wydaje się, że współczesne systemy opisują już wszystkie możliwe procesy biznesowe.

Sądzę, że na to jeszcze trochę poczekamy. Przyjmując, że obecnie mianem systemów ERP określamy gamę systemów ukierunkowanych na wspomaganie procesu planowania zasobów gospodarczych, widzimy, że z jednej strony systemy transakcyjne (tj. klasyczne MRP II) osiągają już pełnię dojrzałości, z drugiej - systemy wspomagające decyzje, np. klasy APS/SCM czy , będą jeszcze wymagać rozwoju. Źródeł tego trendu rozwoju możemy poszukiwać zarów- no w nie zaspokojonych oczekiwaniach użytkowników, nie spełnionych jeszcze obietnicach producentów czy też po prostu w konieczności zajmowania twórczą pracą rzeszy analityków i programistów.

Pojawia się oczywiście pytanie o sens takiego rozwoju. Jeśli chodzi o producentów, to jest on oczywisty - trzeba rozwijać produkty, aby utrzymać się na rynku. To, jakie produkty należy rozwijać, jest dyktowane potrzebami odbiorców - liderów. Najlepsi wyznaczają kierunki. Inni odbiorcy podążają tym śladem, niejako asymilując, względnie przystosowując do własnych potrzeb, te nowe rozwiązania. Istotne jest jednak, aby odbywało się to zawsze z odrobiną rozwagi. Tylko z pewną dozą pokory, świadomością własnych braków - niedociągnięć - można ocenić, czy nasz biznes jest przygotowany do wykorzystania tych możliwości.

Uleganie modom, głoszącym np. bezwarunkową konieczność informatyzacji wszystkiego i wszędzie, wydaje się rozmijać z racjonalną gospodarką. Wdrożenie rozpoczęte bez wyraźnego planu efektów, wdrożenie, którego celem jest... samo wdrożenie, jest po prostu dużym nieporozumieniem. Takie, w gruncie rzeczy mało udane przykłady wdrożeń są zaś później przytaczane w dyskusjach o przydatności systemów ERP, ich brakach funkcjonalnych i małej elastyczności. Broniłbym użyteczności rozszerzonych systemów ERP i oceniał pozytywnie ich rozwój, z tym że użytkownicy powinni jednak uczyć się umiejętności wstrzemięźliwego korzystania z tego bogactwa.

Czy to możliwe? Co by się stało, gdyby zdecydowanie więcej firm niż obecnie potrafiło ocenić swoje rzeczywiste potrzeby informatyczne? Czy można w tym upatrywać zagrożenia dla dostawców systemów?

Sądzę, że wszyscy by zyskali na odejściu od - jak nazywam to od lat - "sprzedaży wyobrażeń". W skrócie ten krajowy paradoks polega na tym, że jedni "sprze-dają" pewien wizerunek, pewną wizję systemu, drudzy zaś "kupują" swoje rozumienie tego, co będzie wdrożone. Realna transakcja zaś dotyczy krążków CD z programem i wolumenu dni roboczych na wdrożenie. Trudno się później dziwić, że całość "jakoś trudno" łączy się w projekt. Realna ocena potrzeb, zrozumienie efektów końcowych i jasny podział kompetencji na pewno przyczynią się do lepszych efektów prac.

W niektórych sytuacjach biznesowych może się okazać, że nie jest wskazane wdrażanie całościowe systemu zintegrowanego, np. ekonomiczne uzasadnienie jest tylko dla rozwiązania klasy CRM, a inne elementy będą połączone interfejsami. W innym przypadku zasadne jest zrezygnowanie z dotychczasowych systemów i zastąpienie ich jednym, zintegrowanym. Nie ma tutaj złotego środka - wszystko zależy od konkretnej sytuacji.

Wydaje się, że lepsze rozumienie potrzeb przez odbiorców dynamizuje konkurencję. W tym aspekcie możemy upatrywać pewnych zagrożeń stabilności producentów systemów. Najsilniejsi będą jeszcze więksi, a mniejsi, jeżeli nie znajdą niszy, przestaną istnieć. Tak było zawsze na rynku klienta.

Zmienia się zapewne kryterium "bycia silnym" na tym rynku. Nie jest to już wyłącznie liczba programistów czy baza klientów, ale np. zdolność antycypacji potrzeb, time-to-market czy odejście od "modułowego" rozumienia rzeczywistości na rzecz "procesowego" patrzenia na nią.

Dostawcy zawsze zależy, aby sprzedać jak najwięcej licencji i pracy wdrożeniowców. W jaki sposób przedsiębiorstwa mogłyby wymóc na dostawcach kierowanie się we wdrożeniu interesem klienta?

To, że dostawca systemów informatycznych chce sprzedać jak najwięcej swoich produktów (licencje, czas pracy konsultantów itp.), jest bez wątpienia czymś pozytywnym. Trudno bowiem ganić np. sprzedawcę samochodów, że zależy mu na jak największej sprzedaży aut. Każdy ma własny biznes i właściwy mu produkt. Kwestią do rozważań jest oczywiście sposób, w jaki sprzedaż ta się odbywa. Jeżeli jednak nie mamy do czynienia z jawną nieuczciwością, ukrywaniem istotnych dla odbiorcy informacji o problemach i wadach, to ryzyko handlowe związane z zakupem - bo w końcu jest to transakcja handlowa, tylko bardzo specyficzna - musi być ponoszone przez obie strony. Rozumiem przez to, że klient powinien dopilnować swojego interesu, czy to osobiście czy też poprzez wyspecjalizowanych przedstawicieli - firmy doradcze, prawników itd. To tyle, jeżeli chodzi o stronę formalną sprzedaży.

Strona merytoryczna wygląda trochę inaczej. Dostawca, oferując rozwiązanie, powinien obecnie przykładać większą niż dawniej wagę do doboru rozwiązania lub rozwiązań, które pragnie zaoferować konkretnemu odbiorcy. W tym aspekcie, przy doborze elementów rozwiązania, oczekujemy kierowania się interesem klienta przed własnym widzimisię. Proszę zauważyć, jak zamiany metod licencjonowania rozwiązań korespondują z tym oczekiwaniem. Przykładowo, duży producent systemów ERP obecnie udziela licencji wyłącznie w schemacie "na użytkownika" - bez względu to, z jakich funkcji (modułów) całego systemu nabywca będzie korzystał. Z kolei inny duży producent przed udzieleniem licencji ocenia, wraz z klientem, zwrot z inwestycji. To oszacowanie korzyści jest następnie podstawą do wyceny licencji (w efekcie dwie firmy mogą nabyć dokładnie to samo za cenę różniącą się kilkakrotnie). Opłata licencyjna ma tutaj charakter prowizji od wymiernych wyników wdrożenia - a to zmienia relację między dostawcą a klientem. Wydaje się, że są to modele przyszłości.

Systemy ERP wchodziły na scenę jako tzw. systemy zintegrowane. Ta cecha nadal jest podkreślana przez dostawców systemów ERP jako jedna z istotniejszych zalet. Czy fakt integracji ma dzisiaj jakiekolwiek znaczenie? Jaka będzie jej rola w przyszłości?

Wydaje się, że zmieniła się obecnie konotacja słów "system zintegrowany". O ile dawniej rozumieliśmy przez to połączenie przez jednego dostawcę w jedną programistyczną całość wielu funkcji, które w spójny i kompletny sposób wspierały od strony informatycznej realizację wycinka działalności biznesowej, o tyle obecnie bardziej rozumiemy przez to połączenie w otwartym środowisku wielu elementów, dobranych ze względu na potrzeby biznesowe, wymieniających ze sobą informacje, w sposób, w jaki przewidziano to już przy tworzeniu każdego z tych elementów. Integracja ma teraz charakter biznesowy i niekoniecznie polega na posiadaniu rozwiązania pochodzącego wyłącznie od jednego dostawcy. Co nie oznacza, że taka integracja została już definitywnie zaniechana - wszystko zależy od kontekstu.

Najbardziej widocznym skutkiem tych zmian jest dążenie do pełnej "otwartości" systemów. Czymś wręcz wymaganym jest np. komunikacja via XML, dostęp do funkcji systemu poprzez dobrze udokumentowane RFC czy dostęp do kodu źródłowego czwartej generacji. Innym skutkiem jest błyskawiczne poszerzanie oferty przez dostawców o nowe rozwiązania. "Otwartość" powoduje, że dla dostawców ERP pojawiają się nowi konkurenci (np. niszowi), dotychczas skutecznie eliminowani niezgodnością rozwiązań, tj. brakiem komunikacji między systemami.

W jakim kierunku podąża rozwój systemów ERP? Czy w przyszłości ich rola będzie rosnąć, czy raczej maleć w powodzi innych rozwiązań, wyspecjalizowanych w obsłudze coraz nowych obszarów, np. zarządzanie relacjami z klientami?

Jak wspomniałem, dużo zależy od definicji, czym obecnie jest system ERP. Kiedyś ERP był wyłącznie postrzegany w kategoriach systemu transakcyjnego. I wydawało się, że do zarządzania przedsiębiorstwem tyle wystarczy. Okazało się jednak, iż to dopiero początek dłu-giej drogi. Po zgromadzeniu informacji o wielu operacjach gospodarczych zdano sobie sprawę, że standardowe narzędzia raportujące zaspokajają co najwyżej bieżące potrzeby informacyjne kierownictwa - i najczęściej nie pozwalają na wyciąganie wniosków na temat przyczyn obserwowanych zjawisk. Dlatego właśnie na rynku pojawiły się hurtownie danych. Czy zaliczymy je do ERP? Czas pokaże, ale ponieważ trudno sobie wyobrazić efektywne użycie hurtowni bez tradycyjnego ERP jako źródła danych, wydaje się, że nie popełnimy błędu, widząc te systemy razem.

Chociaż rozwiązania OLAP stanowią istotny postęp, nie sądzę jednak, aby wyczerpywały potrzeby przedsiębiorstw. Kierownictwo chciałoby wiedzieć nie tylko co i dlaczego się zmienia, ale również jak odpowiednio na te zmiany reagować. Takich możliwości nie zapewniają hurtownie danych. Myślę, że w kolejnej fali pojawi się nowa klasa rozwiązań prognostycznych, pozwalających tworzyć alternatywne scenariusze rozwoju sy- tuacji i sugerujących decyzje. Narzędzia te będą łączyć wiele dziedzin: rachu- nek prawdopodobieństwa, metody sta-tystyczne, sieci neuronowe itd. Są już zresztą przykłady tego typu rozwiązań.

Dostawcy systemów ERP lansują ostatnio rozwiązania określane jako systemy do zarządzania zintegrowanymi łańcuchami dostaw. Czy ten kierunek rozwoju systemów jest - Pana zdaniem - uzasadniony?

Współpraca między przedsiębiorstwami faktycznie zyskuje na znaczeniu. Można jednak zastanawiać się nad możliwymi scenariuszami i ich konsekwencjami. W teorii wszystko wygląda różowo: wspólny interes powinien godzić strony, stymulując dzielenie się informacjami oraz, o czym mówi się rzadziej, przychodami. Ma się czasem wrażenie, że ideałem jest, gdy firmy działając w łańcuchu dostaw funkcjonują na kształt małżeństwa. No cóż, nie negując występujących tu i ówdzie przykładów zgodnego wieloletniego pożycia, należy się zastanowić, czy zawsze i wszyscy są w stanie skonstruować taki łańcuch dostaw. Sądzę, iż z taką budową jest właśnie tak jak z tradycyjnym małżeństwem - trzeba najpierw ze sobą długo chodzić (długa współpraca pozwala właściwie ocenić partnera), być dla siebie najważniejszym (co oznacza, że z mało istotnymi partnerami raczej nie buduje się łańcucha) oraz świadomie wybrać monogamię (co oznacza, że związek jest pomiędzy firmami X a Y - połączenie X, Y i Z oznacza tak naprawdę przynajmniej dwa porozumienia, postrzegane następnie jako jeden łańcuch). Bez względu jednak na to jak łańcuch powstaje, konieczne będą narzędzia do jego obsługi. Dlatego dobrze, że takie rozwiązania powstają. Ich twórcy muszą jednak pamiętać, iż nie tworzą ich dla świata idealnego, ale realnego - pełnego sprzecznych interesów i oczekiwań, gdzie rzadko (nawet w sytuacji zależności kapitałowych) firmy chcą się dzielić tym, co z ogromnym wysiłkiem uzyskały - informacją.


TOP 200