Dyrektor wart majątek

Kłusownictwo stało się popularną w Polsce metodą zdobywania zdolnych pracowników, zwłaszcza menedżerów. Najczęściej podkupuje się ich w innych firmach. Czasem nakłaniają do tego same agencje zajmujące się rekrutowaniem personelu. Efekty panoszącego się kłusownictwa są zabójcze zarówno dla myśliwych, jak i dla firm, w których dokonano spustoszeń. Wynagrodzenia (a więc koszty działalności firmy) są windowane bez umiaru, do 8 i więcej tysięcy USD miesięcznie, a i tak polscy menedżerowie często nie poczuwają się do lojalności wobec firmy. Dyrektorzy potrafią zmieniać miejsce zatrudnienia co roku i nie uważają tego za naganne.

Kłusownictwo stało się popularną w Polsce metodą zdobywania zdolnych pracowników, zwłaszcza menedżerów. Najczęściej podkupuje się ich w innych firmach. Czasem nakłaniają do tego same agencje zajmujące się rekrutowaniem personelu. Efekty panoszącego się kłusownictwa są zabójcze zarówno dla myśliwych, jak i dla firm, w których dokonano spustoszeń. Wynagrodzenia (a więc koszty działalności firmy) są windowane bez umiaru, do 8 i więcej tysięcy USD miesięcznie, a i tak polscy menedżerowie często nie poczuwają się do lojalności wobec firmy. Dyrektorzy potrafią zmieniać miejsce zatrudnienia co roku i nie uważają tego za naganne.

Tymczasem wszystkim przedsiębiorstwom zależy na najskuteczniejszym motywie do pracy i trwałym związaniu najlepszych ludzi z firmą. Z dotychczasowych doświadczeń wynika, że nawet wysokie pensje nie gwarantują osiągnięcia tych celów. Znacznie lepszą metodą jest wynagradzanie menedżerów akcjami lub udziałami. W przedsiębiorstwach, w których inwestorem strategicznym był Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości, kadra menedżerska otrzymywała z jego puli ok. 10% akcji. "Uzyskaliśmy w ten sposób gwarancję, że ludzie kluczowi w firmie będą bardziej pilnować zysków, niż powodować nadmierne koszty" -twierdzi Jacek Siwicki, wiceprezes funduszu.

Polscy prywatni przedsiębiorcy niechętnie dzielą się swoją własnością. Ci jednak, którzy się na to zdecydowali, odnoszą sukcesy w pozyskiwaniu lojalności podwładnych. "Nigdy się nie zdarzyło, aby ktoś podkupił nam menedżera" - twierdzi Tomasz Czechowicz, szef JTT. W tej firmie niektórzy członkowie najwyższego kierownictwa, awansując do niego, stali się jednocześnie jej udziałowcami.

Zachodni specjaliści przytaczają dwa koronne argumenty na potwierdzenie tej obserwacji. Pierwszy, to horrendalnie wysokie wynagrodzenia dla nawet średnio zdolnych menedżerów. Według TG Consultants, prawniczej firmy doradzającej przy konstruowaniu systemów płac, dyrektorzy od marketingu i sprzedaży zarabiają 1000-4000 USD (najczęściej 1700 USD), dyrektorzy finansowi średnio 2700, a najwięcej 7500 USD. Uposażenie dyrektora generalnego sięga 8300 USD, chociaż najczęściej wynosi ono 3600 USD. Według Hill International, firmy która znalazła 250 pracowników dla przedsiębiorstw elektronicznych wchodzących na rynki środkowoeuropejskie, ich pensje wahały się w granicach 6-20 000 USD miesięcznie. Oprócz tego dyrektorzy otrzymują premie, samochody, ubezpieczenia, uczestniczą w podróżach, partycypują w zyskach. Ich dochody są bardziej uzależnione od regionu Polski, w którym pracują, mniej od branży czy rodzaju firmy. Różnice wynoszą 30- 100%.

Kowboje po polsku

Drugim argumentem obserwatorów polskiego rynku menedżerów jest ogromna fluktuacja kadr. Menedżerowie potrafią zmieniać pracę co roku i nie uważają tego za naganne. "To kraj kowbojów na stanowiskach od średniego do najwyższego szczebla zarządzania" - twierdzi Steven Wood z TG Consultants. Kowboje są lojalni przede wszystkim wobec siebie, lojalności wobec firmy nie uważają za sprawę honoru. Łatwo poddają się kłusownictwu personalnemu uprawianemu przez konkurencję. Kłusownictwo zaczęło już jednak przynosić szkody wszystkim, niszcząc resztki przyzwoitości u menedżerów. Wiele rywalizujących ze sobą firm zmuszonych było zawrzeć rozejm na tym polu walki, aby przeciwstawić się skutkom nielojalności najwyższych pozycją pracowników, np. Coca Cola i PepsiCo czy warszawskie hotele.

Za przyczynę takiego stanu rzeczy w Polsce uważa się nie tylko niedojrzałość kadry menedżerskiej, niedostatek kultury biznesu, brak tradycji kształcenia menedżerów, ale także demoralizującą czasami działalność części agencji rekrutujących pracowników. Wywierają one presję na oferowanie wysokich wynagrodzeń przedstawianym kandydatom. Często proponują zmianę pracy menedżerom, których same wcześniej znalazły dla danej firmy. Dla oddania sprawiedliwości wszystkim, trzeba dodać, że agencje rekrutacyjne działają pod presją nowych trendów w zarządzaniu, które kategorycznie nakazują szukać dla oddziałów wielkich korporacji menedżerów pochodzących z danego kraju. Rynek usług rekrutacyjnych w Europie Wschodniej oceniany jest na 25 mln USD rocznie i roczny 30-40% wzrost. A menedżerowie nie rodzą się na kamieniu.

Prestiż lub pieniądze

Z problemami personalnymi borykają się wszystkie firmy obecne na polskim rynku, od wielkich koncernów poprzez prywatyzowane przedsiębiorstwa do małych i średnich firm prywatnych. Wszystkim zależy na jak najskuteczniejszym motywowaniu i ścisłym związaniu z firmą najlepszych ludzi. Zachodnie koncerny próbują stabilizować rynek menedżerów proponując im oprócz wysokich płac, również jasną obiecującą ścieżkę kariery zawodowej, możliwości szkolenia się, a także różne dobra. Mogą zaoferować także prestiż wynikający z pracy w światowym koncernie. Z różnych badań wynika, że absolwenci wyższych szkół handlowych bardzo to sobie cenią.

Preferują amerykańskie i brytyjskie giganty: Procter & Gamble, PepsiCo, Coca Colę, Price Waterhouse, Arthur Andersen i Saachi & Saachi. Niemieckie i francuskie przedsiębiorstwa uważane są za zbyt konserwatywne i sformalizowane oraz niezbyt hojne, a japońskie za wyciskające z człowieka ostatnie poty, czyli zmuszające do pracy - jak określają to studenci - "przez 24 godziny na dobę".

Wiele polskich firm płaci już menedżerom tak, jak zachodnie koncerny, np. browary Okocim czy Żywiec, Bank Śląski, Wedel czy Optimus. Zamiast dumy z pracy w wielonarodowej korporacji, kuszą one większą i wcześniejszą samodzielnością, możliwością szybkiego awansu, aż do najwyższych stanowisk.

Dyrektor za kawałek firmy

Jak dowodzi doświadczenie i przytoczone na początku fakty skuteczność tych sposobów nie jest zadowalająca. Tymczasem najbardziej sprawdzony i rozpowszechniony w świecie rozwiniętego kapitalizmu instrument trwałego pozyskiwania zdolnych menedżerów jest w Polsce stosunkowo mało popularny. Za taki instrument uważa się wynagradzanie menedżerów akcjami, udziałami, opcjami giełdowymi. Tak motywowani są szefowie m.in. Coca Coli, Philipa Morrisa. Rubermaid, General Electric, Time Warner, Merrill Lynch. W IBM w 1989 r. sformułowano perspektywiczny plan wiązania kluczowych pracowników za pomocą akcji i opcji. Mają oni prawo nabyć za 85% ceny akcje warte do 10% ich wynagrodzenia. Menedżerom proponuje się jeszcze korzystniejsze warunki.

Za najlepiej wynagradzanego menedżera w USA (a zapewne i na świecie) uważa się Roberta Goizeutę, szefa Coca Coli. Wartość jego papierów wartościowych szacuje się na ok. 380 mln USD. Nie może on jednak nimi obracać do 1996 r. Kiedy w 1993 r. odchodził na emeryturę Don Keough, prawa ręka Goizeuty, zabrał ze sobą udziały warte 166 mln USD. Coca Cola jest przodującym koncernem, który dyrektorów wykazujących się najwyższą efektywnością wynagradza udziałami, opcjami giełdowymi, akcjami płatnymi po przejściu na emeryturę. Dziewiętnastu najwyżej opłacanych menedżerów w USA - nie ma wśród nich dyrektorów firm komputerowych - otrzymuje średnio ok. 9 mln USD rocznie, z czego ok. 86% stanowią akcje firmy.

Czy w takim razie 1,5 mln akcji Mostostalu wartych ok. 10 mln USD, które objął Michał Skipietrow, szef Mostostalu, to dużo czy mało? Na warunki polskie bardzo dużo, na amerykańskie umiarkowanie. Trzeba jednak pamiętać, że Goizeuta pracował na swoje papiery 13 lat i zarobił w tym czasie dla akcjonariuszy Coca Coli 50 mld USD.

Prywatyzacyjna szansa

Nie można powiedzieć, aby interesy kadry zarządzającej były całkowicie lekceważone przy prywatyzacji. We wspomianym Mostostalu dla menedżmentu przeznaczono 15% akcji, podczas gdy dla pozostałych pracowników 20%, dla inwestorów strategicznych 40%, a do obrotu publicznego 25%. Jednak w opinii większości dyrektorów prywatyzowanych przedsiębiorstw, ciągle kadra zarządzająca jest za mało uwzględnianą jako potencjalny właściciel, zwłaszcza małych i średnich zakładów (o wartości do 400 mld zł), czyli tam, gdzie byłoby to najbardziej wskazane ze względu na zbieżność interesów zarządu i firmy jako całości.

Prywatyzacja za pomocą kontraktów menedżerskich stanowi margines. Tymczasem zdaniem Grażyny Magdziak, prezesa firmy doradczej Business Advisers and Analists, "w prywatyzacji średnich przedsiębiorstw powinni brać udział ich menedżerowie, bo to oni na ogół inicjują restrukturyzację i przygotowują zakład do prywatyzacji, mają największą wiedzę o firmie i wyczucie lokalnej specyfiki, a poza tym rwą się do działania." Chętnie podjęliby trud restrukturyzacji, wzięli odpowiedzialność za dalsze losy firmy, ale nie za zwykłą pensję, ale właśnie za udziały. Zawarcie kontraktu menedżerskiego związane jest jednak z wpłatą kilku procent wartości prywatyzowanego zakładu, na co kadry dyrektorskiej nie stać. Nie stają się współwłaścicielami, frustrują się, a ich kompetencje i energia wykorzystane są jedynie częściowo.

Jest jednak w naszej gospodarce grupa przedsiębiorstw, które zostały sprywatyzowane z pełnym uwzględnieniem interesów zastanej kadry menedżerskiej. Dzieje się tak m.in. w tych firmach, w których inwestorem strategicznym został Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości (wraz z Polskim Prywatnym Funduszem Kapitałowym). Ze swojej puli odstępuje on ok. 10% akcji kadrze menedżerskiej, czyli 20-40 kluczowym w firmie osobom, stanowiącym o jej tożsamości. "Jesteśmy zainteresowani udziałem w kapitałowo-menedżerskiej prywatyzacji tylko tych firm, które mają dobrych dyrektorów, zakładamy bowiem, że nie będziemy ich zmieniać. Zarząd musi już przed prywatyzacją wykazać się sporymi dokonaniami i przedstawić plan na przyszłość. Warunkiem są również dobre stosunki między zarządem, pracownikami i związkami zawodowymi" - twierdzi Jacek Siwicki, wiceprezes funduszu. Dla przykładu, w katowickiej Hydroaparaturze, firmie specjalizującej się w instalacji aparatury kontrolno-pomiarowej i automatyki w przemyśle, fundusze wykupiły 60% akcji, z czego 8,25% przeznaczono dla menedżerów, 20% kupił PBR, z czego 5% odsprzedał menedżerom, pozostałe 20%, zgodnie z ustawą, zaoferowano pracownikom. Innym przykładem jest krakowski Hydrotrest, specjalizujący się w robotach hydroinżynieryjnych. Fundusze przejęły w nim 70% akcji, menedżment 10%, pracownicy 20%. "Menedżerowie wykupują akcje ze swojej puli przez 5 lat, co roku jedną piątą, i również co roku za cenę od 20% niższą. Na końcu jest to więc w zasadzie rozdawnictwo. Prezes firmy określa co roku grupę menedżerów, która ma prawo kupić owe akcje. Nie muszą to być więc ciągle ci sami ludzie. Akcje nie są nagrodą za wysługę lat, lecz za rzeczywiste osiągnięcia. Menedżerowie mają prawie pół miliona dolarów do podziału" - tak Jacek Siwicki opisuje mechanizm, który gwarantuje, że menedżerowie będą grać w zyski, a nie w koszty. W tej sytuacji nie są potrzebne żadne wyrafinowane systemy wynagrodzeń dla zarządu, bo najwyżej cenioną stawką są udziały własnościowe. Wynagrodzenie składa się z pensji i rocznej premii (wielokrotność pensji) uzależnionej od zysku.

Prywatni niepodzielni

Tak naprawdę najmniejsze szanse na współudział we własności mają menedżerowie w firmach od początku prywatnych. Jak twierdzi Grażyna Magdziak, polscy przedsiębiorcy panicznie boją się przekazywać choćby część swoich uprawnień pracującym u nich menedżerom, nie wspominając już o dzieleniu się własnością. Wydaje im się, że są niezastąpieni i każdy, komu zaufają zmarnuje ich ciężko wypracowany kapitał. Tymczasem powinni pamiętać o ostrzeżeniu Andrzeja Mierzwy, że nawet najbogatsi nie wygrają rywalizacji na pensje dla zarządu z wielkimi korporacjami, ale mają wielki atut w postaci udziału w firmie. Wstrzemięźliwość polskich biznesmenów, zdaniem wielu obserwatorów, wynika tylko i wyłącznie z ich niedouczenia i oślego uporu, albowiem rynek i warunki do biznesu w Polsce są tak samo trudne jak wszędzie na świecie, choć może definicje tych trudności są inne. Polski rynek i pieniądz nie wyróżnia się niczym szczególnym w świecie kapitalistycznym, a więc reguły i styl zarządzania nie powinny odbiegać od światowych standardów.


TOP 200