Dyrektor finansowy w średniej firmie?
-
- Jacek Barcikowski,
- 03.04.2004
Dla każdego przedsiębiorcy jest oczywiste, że w jego firmie powinien być ktoś, kto zajmuje się finansami.
Dla każdego przedsiębiorcy jest oczywiste, że w jego firmie powinien być ktoś, kto zajmuje się finansami.
Nawet dla najmniejszego. Dla mojego znajomego taksówkarza taką osobą jest żona. Każdego miesiąca płaci za niego podatek wynikający z karty podatkowej i składki ZUS, wypełniając niezbędne druki. Pamięta także, aby w odpowiednim czasie zawiesić działalność męża w celu zmniejszenia płaconych składek ZUS (urlopy, ale nie tylko).
W zaprzyjaźnionej firmie produkcyjnej, średniej jak na warunki polskie, wielkości - niecałe 30 milionów rocznego obrotu - finansami zajmuje się główna księgowa. Właściciel firmy jest z niej zadowolony. Było kilka kontroli z Urzędu Skarbowego - nic nie znaleźli. Niestety, niedawno banki najpierw ograniczyły, a później zaczęły się wycofywać z finansowania jego biznesu. Ich ocena oparta na analizie dokumentów finansowych dostarczanych przez firmę oraz na ocenie jej "kultury organizacyjnej" wypadała negatywnie. Dopóki w bankach nie zaostrzono kryteriów stosowanych wobec klientów (trudne kredyty i związane z nimi rezerwy), nie było większych problemów. Teraz spojrzano na niską rentowność, rosnące zadłużenie. Firma sprawozdania finansowe wykonuje tylko wtedy, kiedy wymaga tego fiskus i jedynie w takim zakresie. Według właściciela (i oczywiście jego głównej księgowej) to wystarcza - przecież i tak wie on "wszystko" o tym, co dzieje się w firmie. Kontroluje koszty, podpisując wszystkie faktury.
Pytania właściwie bez odpowiedzi
Konsultant, poproszony o pomoc w pozyskaniu dodatkowych środków, zadał właścicielowi kilka pytań. Jaka jest rentowność poszczególnych produktów i klientów? Czy rezygnacja z tych nierentownych lub najmniej rentownych (klientów lub produktów) nie poprawiłaby globalnej marży i nie zmniejszyłaby zapotrzebowania na kapitał obrotowy? Może w ten sposób odzyskane środki pozwoliłyby na rozpoczęcie produkcji nowych, bardziej rentownych wyrobów lub umożliwiłyby na rozpoczęcie sprzedaży w nowym kanale dystrybucji niewymagającym udzielania wysokich kredytów kupieckich? Dlaczego zostały zrealizowane inwestycje w nowe maszyny (leasing operacyjny), jeśli nie można było liczyć na pozyskanie dodatkowego kapitału obrotowego niezbędnego do tego, aby nowe moce produkcyjne mogły być wykorzystane? Jaka jest strategia rozwoju firmy w następnych latach i JAKIE BĘDĄ JEJ ŹRÓDŁA FINANSOWANIA?
Niewiele z zadanych pytań doczekało się konkretnej odpowiedzi, ponieważ głównym "przewodnikiem" w działaniach właściciela firmy była INTUICJA. Niezbędna, ale często omylna przy większej skali działalności.
Kiedy właściciele i zarząd firmy powinni pozyskać kompetencje dyrektora finansowego, który pomógłby im po pierwsze POSTAWIĆ takie ważne pytania i następnie odpowiedzieć na nie? W oczywisty sposób moment taki zależy od wielkości firmy, mierzonej jej obrotem, wielkością zatrudnienia, szerokością oferty produktowej. Nie ma tu oczywiście wyraźnych granic. Niewątpliwie już zarządy i właściciele niewielkich firm o rocznym obrocie kilku milionów złotych potrzebują wsparcia w zakresie finansów rozumianych znacznie szerzej niż księgowość. Oczywiście nie chodzi tu o zatrudnienie profesjonalnego dyrektora finansowego na pełen etat - na to ich jeszcze nie stać i nie mają dla niego zajęcia na 8-10 godzin dziennie przez kilka dni w tygodniu. Wsparciem takim może być jednak stała współpraca z fachowcem o wysokich kompetencjach w dziedzinie finansów, polegająca choćby na uczestnictwie takiej osoby w spotkaniach zarządu raz czy dwa razy w miesiącu. Ograniczenia budżetowe przedsiębiorstw powodują, że zatrudniają one osoby o niższych kwalifikacjach, gdy tymczasem już na tym etapie liczy się nie "ilość" (czasu, jaki taka osoba spędza w firmie), a "jakość" (oferowanych kompetencji).
Jeszcze ważniejszą przyczyną niezatrudniania odpowiednich osób jest brak świadomości takiej potrzeby. Wskazuje na to przykład, jakim posłużyłem się wyżej, który nie stanowi wyjątku, a raczej regułę. W swojej praktyce menedżera pełniącego funkcję "dyrektora finansowego na część etatu" ciągle spotykam się ze stwierdzeniem właścicieli i zarządów, że jedynym ich problemem jest brak gotówki - a z zarządzaniem, w tym finansowym, jest wszystko w porządku. Dopiero u części z tych osób odpowiednio postawione pytania osłabiają to przeświadczenie. Ale tylko u niewielkiej części tych najlepszych.
Czy już czas na dyrektora?
Wróćmy do pytania, kiedy nadchodzi czas na rozpoczęcie współpracy z osobą o wysokich kwalifikacjach w finansach. Aby odpowiedzieć na nie, należy zastanowić się nad kilkoma kwestiami. Pierwszą jest to, jak widzimy swoją przyszłość, czy zamierzamy stale zwiększać rozmiar swojej działalności, czy też zadawala nas jej dzisiejszy poziom. Jeśli myślimy o rozwoju, to czy mamy wiarygodny plan finansowy, który przede wszystkim odpowie na pytania, skąd weźmiemy środki na sfinansowanie tego rozwoju. Nie tylko zakupu środków trwałych, np. w stosunkowo łatwo dostępnym leasingu, ale na sfinansowanie zapasów surowców na poziomie gwarantującym ciągłość produkcji, produkcji "w toku" na realnym ze względów technologicznych poziomie czy koniecznego zapasu produktów gotowych, ze względu na prawdopodobne przyszłe zasady współpracy z klientami, w tym procedury logistyczne. Czy wiemy, jakiego poziomu finansowania będą wymagały należności od przyszłych klientów w poszczególnych kanałach dystrybucji? Czy posiadamy zabezpieczenia, jakie będziemy mogli zaoferować bankom, aby uzyskać kredyt? I czy banki przyjmą te zabezpieczenia ze względu na przepisy NBP o zasadach tworzenia rezerw, a nie ze względu na tzw. zdrowy rozsądek? Czy lepiej skorzystać z leasingu finansowego czy operacyjnego, kredytu czy faktoringu?
I która z tych możliwości jest rzeczywiście realna.
I następna grupa pytań. Czy rzeczywiście mamy pełną informację o tym, co dzieje się w firmie? Czy znana jest rentowność poszczególnych produktów, klientów, kanałów dystrybucji? Czy wiemy, które obszary działalności warto powierzyć firmie zewnętrznej (outsourcing), np. czy lepiej mieć własne samochody czy skorzystać z usług firm logistycznych lub zarządzających flotą? Czy wiemy, jakie efekty przynoszą poszczególne działania promocyjne, jakie uzyskaliśmy relacje nakładów do efektów?
Takich jak powyższe pytań można postawić więcej. Jednak gdy na większość z nich odpowiedź brzmi: NIE WIEMY, to znaczy, że czas poszukania możliwości choćby doraźnej współpracy z fachowcem od finansów właśnie nadszedł.
Aby przetrwać na rynku (nie mówiąc już o rozkwicie), nowe i niewielkie firmy powinny podejmować decyzje biznesowe w oparciu o rzetelne dane finansowe. Pomysły na nowe interesy mogą wydawać się całkiem dorzeczne przedsiębiorcom, którzy na nie wpadają, tyle że dobre pomysły nie zawsze od razu przekładają się na sukces handlowy. Dobry pomysł trzeba jeszcze obudować staranną analizą wymaganych inwestycji i koniecznych wydatków, a także realistyczną oceną przychodów, jakie nowe przedsięwzięcie może zacząć generować. Tego rodzaju wyliczenia i założenia są równie ważne w przypadku już działających, jak i dopiero tworzonych przedsiębiorstw.
Specjaliści stale powtarzają, że najbardziej brzemiennym w skutki czynnikiem przyczyniającym się do upadku firm pozostaje brak właściwego zarządzania finansami. I nie ma w tym nic dziwnego, skoro przecież większość prowadzących niewielkie firmy skupia się przede wszystkim na tworzeniu oraz sprzedaży dóbr i usług, a nie na zarządzaniu finansami. Niemniej jednak zaniedbania w tym obszarze nie tylko narażają firmę na upadłość, a jej pracowników na utratę źródła zarobków, ale także wystawiają przedsiębiorców na różnorakie kary finansowe? i to niezależnie od tego, czy stoją za sterem spółki z ograniczoną odpowiedzialnością czy jakiejś innej.
Księgowych uznaje się za najważniejszych doradców specjalistów od biznesu. Ich rady zawsze były cenione ze względu na poczucie dyscypliny finansowej wpajanej im w trakcie przygotowania do zawodu. Coraz częściej jednak księgowi zdobywają dodatkowe umiejętności i stają się doradcami kompetentnymi we wszelkich aspektach działalności gospodarczej, często wykazującymi przy tym sporą smykałkę handlową.
Dobrze wykwalifikowani księgowi potrafią pomóc przygotować biznesplan, wypełnić zeznanie podatkowe, doradzić, jak rozwinąć działalność firmy, skąd pozyskać środki finansowe, jak zarządzać przepływami gotówkowymi, jak tworzyć systemy wynagrodzenia i systemy emerytalne, potrafią pomóc w formułowaniu strategii biznesowych - tym samym pomagają małym firmom unikać ryzyk, korzystać z nadarzających się okazji oraz radzić sobie z konkretnymi problemami na ich polu działania. Warto pamiętać, że wielu księgowych to nie tylko specjaliści w doradztwie finansowym i biznesowym, ale też i właściciele swoich własnych, małych firm!
Im większy zakres usług niezbędnych małym firmom (oraz im większy stopień złożoności prowadzonej przez nich działalności), tym bardziej prawdopodobne, że będą one musiały korzystać z ofert większych firm księgowych, o większej liczbie pracowników. Księgowym należy dokładnie określić wymagania firm, które mają obsługiwać. W zależności od skali i charakteru prowadzonej działalności właściciele firm mogą albo uznać, że konieczny jest im całodobowy dostęp do firmy księgowej, albo też stwierdzić, iż wystarczy im kontakt z jedną osobą zajmującą się wszystkim, czego potrzeba jedynie od czasu do czasu.
Skoro sprawne zarządzanie finansami i rzetelne doradztwo finansowe mają tak kluczowe znaczenie dla powodzenia w biznesie, nie trzeba chyba dodawać, że firmy powinny korzystać z usług księgowych z potwierdzonymi kwalifikacjami. Warto sprawdzić, czy potencjalni kandydaci są członkami odpowiednich organizacji zawodowych i czy cieszą się tam odpowiednią renomą.
Małgorzata Sawicka, ACCA
