Dyplomy czy umiejętności

Jedną z najważniejszych konsekwencji restrukturyzacji przedsiębiorstw powinno być wprowadzenie elastycznego systemu wynagrodzeń. Najbardziej przydatny, zwłaszcza dla firm o płaskiej strukturze organizacyjnej, okazuje się model uzależniający wynagrodzenie od kompetencji pracowników.

Jedną z najważniejszych konsekwencji restrukturyzacji przedsiębiorstw powinno być wprowadzenie elastycznego systemu wynagrodzeń. Najbardziej przydatny, zwłaszcza dla firm o płaskiej strukturze organizacyjnej, okazuje się model uzależniający wynagrodzenie od kompetencji pracowników.

Od dziesiątków lat teoretycy i praktycy zarządzania szukają odpowiedzi na pytanie: za co płacić? Czy za zakres obowiązków i odpowiedzialności związanej ze stanowiskiem pracy? Na pewno, ale nie może to być jedyny czynnik, według którego naliczana jest pensja - to samo stanowisko zajmują często ludzie o zupełnie różnych cechach osobowych i kwalifikacjach. Każda znacząca podwyżka wymagałaby wówczas awansu i zmiany stanowiska, co jest coraz trudniejsze do przeprowadzenia, zwłaszcza w nowoczesnych przedsiębiorstwach, wyrastających z rozbudowanych, hierarchicznych struktur organizacyjnych. A może płaca powinna zależeć od umiejętności? Jak jednak określić te kwalifikacje, czym zmierzyć ich wartość? Czasem sprawdza się model tradycyjny, wykorzystujący wskaźniki, takie jak wy-kształcenie i dotychczasowe doświadczenia zawodowe. O tym jednak, jak bardzo jest to złudne, przekonało się już wielu dyrektorów, którzy zawiedli się na dyplomie dobrej uczelni. A gdyby tak oprzeć wycenę na wynikach pracy? Tylko jak obiektywnie zmierzyć jej wyniki na stanowisku, powiedzmy, projektanta systemów? Liczbą nie przespanych nocy, wypitych kaw... bo trudno tu znaleźć inne wskaźniki.

Informatyk jak olimpijczyk

W latach 60. naszego wieku amerykańscy psychologowie dokonali ciekawego odkrycia. Badając szefów wielkich korporacji, polityków, działaczy społecznych, znanych sportowców, spostrzegli, że ludzie, którzy odnieśli sukces, mają pewne wspólne cechy. O dziwo, nie było to ani wykształcenie, ani inteligencja, ani uroda. Wszyscy natomiast charakteryzowali się pewnym określonym zbiorem postaw i zachowań, które prowadziły ich do sukcesu w tym, co robili. Ten zestaw cech powodujących, że jedni wykonują dane zadania lepiej niż inni określono mianem kompetencji.

Bardzo szybko dostrzeżono potencjalne zastosowania tej idei, chociażby w działach personalnych przedsiębiorstw. Początkowo używano pojęcia kompetencji w procesie rekrutacji - do ustalania przydatności kandydatów na dane stanowisko, potem zaczęto posługiwać się nim przy określaniu potrzeb szkoleniowych, planowaniu ścieżek kariery, a wreszcie także przy ustalaniu wynagrodzeń. Mimo że pierwsze systemy kadrowe oparte na kompetencjach powstały już przed 20 laty, prawdziwą furorę zaczęły robić dopiero w ostatnich latach, w następstwie przemian nazywanych "nową rewolucją przemysłową".

Płasko i dynamicznie

Ogromne i nie spotykane do tej pory przyspieszenie, wynikające z rozwoju technik komputerowych i telekomunikacyjnych, postępująca globalizacja i zwiększenie konkurencji, spowodowały wiele daleko idących zmian w sposobie działania przedsiębiorstw i ich strukturach. W tej sytuacji nie było już miejsca na hierarchiczne, podzielone funkcjonalnie, zapatrzone w siebie "przedsiębiorstwa-dinozaury", o wieloddziałowej i wieloszczeblowej strukturze. Ich miejsce zaczęły zajmować płasko zorganizowane, zorientowane na klienta, zdolne do nieustającej zmiany "przedsiębiorstwa-drapieżcy". Tradycyjne, dostosowane do starych struktur, systemy kadrowe szybko zaczęły krępować dynamicznie działające firmy. Nawet przerabiane i dostosowywane do nowej sytuacji tkwiły jeszcze korzeniami w starych przyzwyczajeniach. Zaczęto szukać systemu, który pozwoliłby pozyskać ludzi o odpowiednich cechach i potencjale, następnie umożliwił wykorzystanie w satysfakcjonujący sposób ich kwalifikacji i naturalnych predyspozycji, zapewnił pracownikom możliwość rozwoju i podnoszenia kwalifikacji w sposób celowy i zorganizowany, a także utrzymał tak ukszałtowanych specjalistów w przedsiębiorstwie.

Gadatliwi czy skupieni

Opracowanie takiego modelu jest dość trudne. Wymaga przede wszystkim odpowiedzi na następujące pytania. Jak obecnie wygląda firma, jak będzie funkcjonowała w najbliższych latach? Co będzie najważniejsze dla jej sukcesu? Czy będzie to praca zespołowa, ciągłe doskonalenie przebiegających w niej procesów, rozumienie potrzeb klienta? A może konkretne, specyficzne umiejętności?

Dzięki odpowiedzi na te pytania powstaje wykaz podstawowych kompetencji postaw, zachowań i umiejętności ułatwiających osiągnięcie sukcesu rynkowego firmy. Odzwierciedlają one kulturę organizacyjną i deklarowane wartości przedsiębiorstwa, stają się wręcz swoistym "kodeksem etycznym" każdego pracownika. Oczywiście, nie każdy specjalista musi charakteryzować się takimi samymi kompetencjami. Błysk w oku i okrągłe słowa "marketingowca" nie muszą udzielać się księgowym, a ich precyzja i dokładność nie przyjmie się prawdopodobnie w otwartym umyśle projektanta. Wyszukanie wszystkich różnic wewnętrznych prowadzi do zdefiniowania tzw. profili kompetencyjnych, opisujących kompetencje wymagane na każdym stanowisku pracy. Stąd już tylko krok do stworzenia systemu pomiarów kompetencji, przydatnego do sprawdzania pracowników zarówno w trakcie rekrutacji i selekcji, jak i podczas oceny przeprowadzanej okresowo. System taki pozwala na zidentyfikowanie ludzi o właściwym potencjale, pasujących do kultury organizacyjnej firmy, skierowanie ich w odpowiednie - zgodnie z ich kompetencjami - miejsce w przedsiębiorstwie.

Porównanie profilu pracownika z wymaganym profilem stanowiska obecnie zajmowanego i przyszłego pozwala zidentyfikować potrzeby szkoleniowe i rozwojowe także w dłuższej perspektywie. Uzależnia wynagrodzenie od posiadanych kompetencji, umożliwiając promocję finansową bez awansu stanowiskowego, co ułatwia utrzymanie w firmie pracowników, którzy się rozwijają i których wartość rynkowa rośnie.

Wszystko albo nic

Wprowadzenie systemu płacy zależnego od kompetencji prowadzi zazwyczaj do znacznego zróżnicowania wynagrodzeń w obrębie stanowisk pracy. Jest on doskonałym czynnikiem motywującym - zwłaszcza gdy dobry projektant będzie zarabiał nie 15%, a np. 100% więcej niż jego mierny kolega - rodzi jednak wiele obaw przed manipulacją i arbitralnymi decyzjami płacowymi. Dlatego przy opracowywaniu systemu szczególną uwagę należy zwrócić na stworzenie możliwie obiektywnych czynników opisujących kompetencje. Mimo iż zapewne nie uchroni to nas od konfliktów, pojawiających się przy wprowadzaniu systemu, przyniesie jednak widoczne korzyści. Zwłaszcza w firmach działających na konkurencyjnych rynkach, które muszą stale walczyć o zdobycie i utrzymanie dobrych pracowników.

Autorzy są pracownikami Neumann Management Institute.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200