Zagrożenia dla projektu

Zarządy, których członkowie nie potrafią przezwyciężyć oporu przed nowym, w których istnieją zadawnione konflikty między członkami zarządu oraz zarządu z kierownictwem firmy i nie ma ani woli, ani doświadczeń w ich rozwiązywaniu z pożytkiem dla firmy, już na etapie przedkontraktowym poszukują partnerów, którzy przejmą inicjatywę we wdrożeniu systemu MRP II w ich firmie. Pracownicy i szefowie działów są traktowani jako mało wartościowy i nie mający nic do powiedzenia personel pomocniczy, którego jedynym zadaniem jest wypełnianie poleceń zewnętrznych konsultantów czy informatyków.

Na spotkaniu rozpoczynającym projekt pracownicy wyznaczeni do wdrożenia systemu dowiadują się, że podjęta inwestycja pozwoli na redukcję zatrudnienia, a wynajęta firma konsultingowa wdroży zachodnie standardy w dziedzinie organizacji i zarządzania, które poprawią konkurencyjność firmy i jej wyniki ekonomiczne. Gwarancją tak wyznaczonych celów są zawarte przez zarząd umowy z dostawcą systemu na jego uruchomienie "pod klucz" i światowa renoma wynajętej firmy konsultingowej. Pracownicy mają obowiązek aktywnie uczestniczyć w zagwarantowanych umowami szkoleniach, by po uruchomieniu (bez okresu przejściowego - najlepiej w ciągu kilku dni) całego systemu byli w stanie sprawnie go eksploatować. Podczas realizacji projektu kierownicy i pracownicy firmy zgodnie z umowami powinni udostępniać wynajętym konsultantom niezbędne informacje i sumiennie wykonywać zlecone przez konsultantów zadania.

Kierownicy firmy w takich projektach czują się zwolnieni od inicjatywy i odpowiedzialności. Podstawowym ich dylematem jest to, jak przetrwać projekt nie narażając się zarządowi i przełożonym, żeby nie znaleźć się na liście zredukowanych pracowników.

W takiej firmie:

• niechęć członków zarządu do brania odpowiedzialności za przebieg projektu owocuje u kierowników unikaniem odpowiedzialności za ewentualne zmiany

• środki represyjne są podstawowym sposobem rozwiązywania sytuacji konfliktowych przez przełożonych, a uzasadnienia wynikające z projektu często stanowią "przykrywkę" maskującą chęć odegrania się za wcześniejsze nie związane z projektem nieporozumienia

• trudno stworzyć strukturę niezbędną do sprawnego zarządzania projektem; członkowie zarządu uczestniczą nieregularnie w posiedzeniach komitetu sterującego, zwoływanych w celu rozliczeń, kto w czym zawinił, a nie dla podejmowania decyzji kluczowych dla projektu. Pracownicy wyznaczeni do prac w zespole wdrożeniowym i zespołach problemowych starają się swój udział ograniczyć do minimum, zasłaniając się bieżącymi obowiązkami

• w spotkaniach towarzyskich osób uczestniczących w projekcie kierownicy unikają nawiązywania bliższych kontaktów z podwładnymi, a w trakcie szkoleń i dyskusji padają jedynie tzw. poprawne pytania i odpowiedzi

• trudno dopatrzyć się zasadniczych zmian w organizacji, metodach zarządzania i procedurach postępowania, natomiast grube projekty opracowane przez firmy konsultingowe zdobią witryny szaf członków zarządu firmy

• szef projektu nabiera "właściwego respektu" zabiegając przez kilka dni o rozmowę z kierownikiem wyższego szczebla lub członkiem zarządu, a koledzy z działu nie zastąpią pracownika bez wyraźnego polecenia przełożonego wtedy, gdy udział w pracach na rzecz projektu koliduje z jego bieżącymi obowiązkami

• projekt jest realizowany szeroko; miesiącami nieczynne stanowiska komputerowe zainstalowane w poszczególnych komórkach w pierwszych etapach projektu wskazują na jego zakres; osoby wyznaczone do szkoleń dowiadują się o nich na dzień przed ich rozpoczęciem i nie mogąc uczestniczyć, za zgodą kierownika wysyłają zastępcę

• osoby wyznaczone do realizacji projektu definiują przyszłe procesy i schematy organizacyjne, "żywcem" przenosząc je ze standardowych baz danych; ponieważ o wdrażanym systemie wiedzą tylko tyle, ile powiedział im wykładowca, ilustrując wypowiedź banalnymi przykładami, nie chcą się "wychylać" i godzą się bezkrytycznie na rozwiązania proponowane przez konsultantów biznesowych

• osoby znające swoją wartość i pozycję zawodową starają się "wymigać" od uczestniczenia w projekcie; projekt staje się często okazją dla kierowników do pozbycia się z działu osób niewygodnych lub zagrażających ich pozycji

• po zakończeniu projektu pracownicy stanowisk skomputeryzowanych ograniczają się do wykorzystania systemu w zakresie, do którego zostali przyuczeni, często nie do końca rozumiejąc, po co muszą wprowadzać "jakieś dane" i co znaczą zawartości niektórych pól pojawiających się na ich ekranach.

Trudno oczekiwać, by tak przeprowadzony projekt przyczynił się do zasadniczej poprawy wyników ekonomicznych firmy. Na szczęście, dla firm zewnętrznych uczestniczących w projekcie, przy dobrze przez nich zawartych umowach i skrupulatnym zbieraniu potwierdzeń o wykonanych usługach, opracowaniach itd., klient nie jest w stanie zakwestionować pełnego wywiązania się przez nie z umów.

Kierownicy w wyniku współpracy z konsultantami upewnili się, że te nowe metody zarządzania, struktury organizacyjne, procesy wzorcowe itd. są może i ciekawe, ale to czysta teoria i nie bardzo przydaje im się ona w praktyce. Pracownicy komórek informatycznych, dla których w kontraktach nie przewidziano gruntownych szkoleń i w trakcie realizacji projektu głównie konserwowali eksploatowany sprzęt i dbali o stare systemy, nie radzą sobie z nowym systemem skonfigurowanym pod procesy i struktury organizacyjne, których projekty utknęły w szefach członków zarządu. Pracownicy funkcjonalni skomputeryzowanych stanowisk po cichu wspominają stare przyjazne wydruki, ekrany lokalnych systemów, które lepiej pasowały do organizacyjnych realiów firmy nie zmienionych w trakcie realizacji projektu.

Niebezpieczne tendencje

Przedstawione wyżej strategie przedsiębiorstw wdrażających systemy klasy MRP II ilustrują dwa krańcowe podejścia do projektów. Między nimi zawierają uwarunkowania prowadzonych w Polsce projektów. Niepokojące jest natomiast inne zjawisko. Firmy oferujące systemy, wiedząc o dylematach kierowników i postawach szefów firm, modyfikują metodologie wdrażania, sugerując już na etapie ofertowym możliwość małej aktywności członków zarządu i kierownictwa firmy w czasie realizacji wdrożenia. W ferworze walki konkurencyjnej decydują się nawet na uczestnictwo w tzw. projektach pod klucz, mimo iż z doświadczenia wiedzą, że bez aktywności i woli zmian ze strony członków zarządu i kierowników objętych systemem są zdolne zbudować co najwyżej system informatyczny mniej lub bardziej sprawnie przetwarzający dane, ale na pewno nie system aktywnie wspomagający zarządzanie firmą, poprawiający jej wyniki ekonomiczne i konkurencyjność.