Dylematy kierowników

Szansa dla projektu

Zarządy firm, które podchodzą do wdrażania systemu MRP II, jak do kolejnej inwestycji, i mają doświadczenie w rozwiązywaniu z pożytkiem dla firmy konfliktów, nie wahają się przejąć inicjatywy w kierowaniu projektem i zaufać własnym kierownikom, że to oni potrafią najlepiej zaadaptować nowe możliwości w podległych im obszarach.

Firmy zewnętrzne (dostawca systemu, dostawcy sprzętu, konsultanci biznesowi) w takich przedsiębiorstwach spełniają wtedy jedynie funkcje i zadania, na których się znają. W wyniku tak prowadzonych projektów powstaje nie tylko infrastruktura sprzętowa i programowa, ale i personalna w postaci nowych umiejętności i doświadczeń zdobytych przez pracowników firmy. Dotyczy to również pracowników komórek informatycznych firmy.

Ta ludzka infrastruktura to podstawowy efekt projektu, bez którego trudno zakładać pełne wykorzystanie możliwości uruchomionego systemu do zracjonalizowania procesów realizowanych przez firmę.

W takich firmach naturalne dylematy kierowników są traktowane przez zarząd jako podstawowa szansa dla powodzenia projektu. Obowiązuje zasada, że przełożony powinien wykorzystać wszystkie środki motywujące podwładnego do pozytywnej aktywnej postawy na rzecz projektu. Przy czym środków represyjnych powinien używać w ostateczności.

W takiej firmie:

  • zarząd stara się tworzyć warunki, w których podczas przeprowadzania zmian przełożeni mogą proponować podwładnym do wyboru przede wszystkim pozytywne alternatywy

  • kierownicy sięgają po środki represyjne w sposób jawny z podaniem powodów, a konieczne negatywne posunięcia, np. zwolnienia, realizują z tendencją (w granicach prawa i rozsądku) do "zadośćuczynienia" ze strony firmy

  • zarząd dużą wagę przywiązuje do integracji na gruncie towarzyskim własnych pracowników pełniących funkcje kierownicze w projekcie z pracownikami firm zewnętrznych, uczestniczących w realizacji projektu (wspólne imprezy rozrywkowe, spotkania z okazji zakończenia kolejnych etapów projektu itp.)

  • członkowie zarządu aktywnie uczestniczą w pracach komitetu sterującego i własnym przykładem dają dowód odwagi, podejmując niepopularne decyzje, jeżeli tego wymaga dobro firmy

  • pozycja i uprawnienia szefa projektu w przedsiębiorstwie są dostosowane do powierzonego mu zadania, a uczestnictwo kierowników i pracowników w szkoleniach, strukturach organizacyjnych projektu i pracach na rzecz projektu jest traktowane na równi z wypełnianiem przez nich bieżących obowiązków

  • dodatkowe godziny pracy spowodowane uczestnictwem w projekcie są wynagradzane nie gorzej niż gdy tego wymagają bieżące obowiązki pracownika

  • rozszerzanie projektu (obejmowanie nim kolejnych dziedzin działalności firmy, kolejnych procesów, działów i komórek) poprzedzane jest szkoleniami wstępnymi, rozmowami szefa projektu z pracownikami wyjaśniającymi im cele projektu i spodziewane efekty w ich komórkach oraz organizację i przebieg projektu

  • system jest uruchamiany etapami, tak by powodował możliwie mało komplikacji w okresie przejściowym (działają stare zasady, a niektóre procesy są już obsługiwane wg nowych reguł), jednak w takiej kolejności, aby możliwie wcześnie pojawiły się pierwsze pozytywne efekty (np. eksploatowana kartoteka kontrahentów w zbycie i zaopatrzeniu) usprawniające bieżącą pracę komórek funkcjonalnych

  • przechodzenie na nowe stanowisko związane z wdrożonym systemem jest przez przełożonych proponowane podwładnemu w kategoriach pozytywnych (szczebel w jego karierze, wyższe uposażenie, kolejny szczebel w układzie funkcjonalnym, stanowisko bardziej zgodne z jego kwalifikacjami i zainteresowaniami itp.)

  • aktywność kierowników po zakończeniu projektu w wykorzystaniu kolejnych możliwości eksploatowanego systemu do usprawnienia własnej pracy czy w podległych im komórkach jest wspomagana i nagradzana przez przełożonych.
Tak przeprowadzony projekt - poza efektem ekonomicznym dla firmy - daje kierownikom i pracownikom funkcjonalnym poczucie awansu zawodowego.

Kierownicy w trakcie współpracy z konsultantami biznesowymi i konsultantami dostawcy systemu poznają nowoczesne narzędzia ułatwiające zmiany organizacyjne: język i narzędzia BPR-u, bazy wzorcowych procesów dla danej branży, wzorcowe schematy organizacyjne, metody i techniki zarządzania itp.

Pracownicy komórek informatycznych współpracując z konsultantami - pracownikami technicznymi dostawcy systemu poznają i nabierają umiejętności w posługiwaniu się nowoczesnymi językami czwartej generacji, uruchamiania i eksploatacji kompleksowych systemów opartych na zintegrowanych bazach danych, poznają nowe urządzenia informatyczne i nabierają wprawy w ich konserwacji.

Pracownicy funkcjonalni skomputeryzowanych stanowisk pracy mają poczucie większego komfortu pracy, gdyż mogą być bardziej kompetentni (mają łatwiejszy dostęp do informacji) i zostają odciążeni od często bardzo żmudnych czynności obrachunkowych, edycyjnych i sprawozdawczych.


IBM Think Digital Summit Poland, 16-17 września 2020
TOP 200