Rozwijanie aplikacji wymaga pracy w dużym tempie, umiejętności komunikowania się z użytkownikami czy partnerami zewnętrznymi, zdolności analitycznych. Pracownik, który umie "gasić pożary", czyli działać w przypadku awarii, niezbyt nadaje się do prowadzenia projektów wdrożeniowych. Ponadto specjalizacja techniczna powoduje, że ludzie przestają się ze sobą dogadywać nawet w obrębie jednego działu, np. specjalista od PC ma mało tematów do rozmów ze specjalistą od baz danych. Specjalizacja ta przestaje być twórcza. Chodzi zatem o takie zorganizowanie działu lub działów zajmujących się teleinformatyką, aby nie zamykać się w obrębie kompetencji technicznych, lecz raczej stawiać na techniczną wszechstronność (oczywiście w rozsądnych granicach), a także wyeksponować rolę kompetencji nietechnicznych - głównie interpersonalnych i intelektualnych. Rozwiązanie bliskie tej koncepcji zastosowano w Polskiej Telefonii Cyfrowej, gdzie są dwa niezależne, choć współpracujące działy informatyki, z których jeden zajmuje się zarządzaniem systemami informatycznymi, drugi - ich rozwojem.

W tej firmie jest jeszcze jedno ciekawe rozwiązanie organizacyjne, atrakcyjne chyba dla wszystkich firm zależnych od najnowszych technologii. Otóż, nowych technologii jest wiele. Jedne są już wstępnie przetestowane i można powołać się na stosowne przykłady, inne są dopiero opracowywane, nie ma przykładów, ale rokowania co do efektów zastosowania są bardzo obiecujące. Są też stare, dobre, wszechstronnie sprawdzone technologie, po których dokładnie wiadomo czego się spodziewać. Nowoczesne firmy, budujące swoją przewagę konkurencyjną właśnie na bazie technologii informatycznych, mają naprawdę trudny orzech do zgryzienia wówczas, gdy muszą podjąć decyzję o wyborze technologii. Ryzyko polega na tym, że mogą wydać dużo pieniędzy na nietrafioną inwestycję, a ponadto mogą jeszcze stracić swoją przewagę konkurencyjną. W PTC ustanowiono więc stanowisko CIO, menedżera wspomagającego zarząd, m.in. w wyborze rozwiązań informatycznych. Jednym z jego zadań jest właśnie wyrażanie opinii o technologiach proponowanych przez rynek i poszczególnych dostawców tych technologii.

Równowaga oczekiwań i możliwości

Prawdziwym wyzwaniem jest jednak znalezienie równowagi między projektami informatycznymi, które niewątpliwie są potrzebne niektórym działom w firmie - od zarządu poczynając, a na magazynie kończąc - a środkami, które na to można przeznaczyć. Chodzi zarówno o rentowność tych inwestycji, jak i hierarchię ich wdrażania. Pieniędzy zawsze jest za mało, żeby zbudować lub kupić i zastosować wszystkie systemy, które by się przydały. Spodziewana rentowność natomiast nie może być jedynym wyznacznikiem kolejności wdrożeń, ponieważ projekt, który co prawda jest najbardziej opłacalny, wcale nie musi korespondować z wyznaczonym kierunkiem biznesu. Hierarchia projektów musi najpierw uwzględniać stopień wsparcia strategii biznesowej, a potem możliwość zwrotu tej inwestycji.

Jeśli istnieje rozbieżność między tymi czynnikami, i zostanie wybrany do realizacji projekt bardziej rentowny, choć nie korespondujący ze strategią, oznacza to, że dział informatyki prowadzi własną politykę i buduje osobny biznes. Tak się zdarzyło np. w niektórych spółkach węglowych, gdzie postawiono na technologie, które tylko w niewielkim zakresie (albo w ogóle) wspierały kopalnie, ale rokowały nadzieję na udany biznes na otwartym rynku, np. rozwiązania telekomunikacyjne. Z punktu widzenia działu informatyki jest to sensowne wyjście, ale z punktu widzenia przedsiębiorstwa niekoniecznie. Sfinansowano realizację pewnego pomysłu biznesowego, ale przedsiębiorstwo jako takie niewiele na tym zyskało. Kopalnie mają niewielkie szanse na rozwój, problem więc nie jest zbyt ostry, ale tam, gdzie biznes rzeczywiście potrzebuje służebnej informatyki, budowanie z niego autonomicznego biznesu nie jest mądrym rozwiązaniem.

Poza korporacyjną zgodą, że informatyka wspiera biznes, potrzebne są także konkretne rozwiązania organizacyjne. W Fortis Banku czy w Amplico Life z siedzibą w Warszawie istnieją tzw. komitety sterujące, złożone z szefów głównych działów. Uczestniczy w nich również menedżer działu informatyki. Na spotkaniach tego komitetu zgłaszane są propozycje zastosowania informatyki do pracy poszczególnych działów lub usprawnienia konkretnych procesów. Szef informatyki występuje tu w roli konsultanta, który może ocenić sensowność tych propozycji z punktu widzenia ich wykonania, uświadomić, z jakimi wydatkami się wiążą, pokazać, jakie konsekwencje niosą one dla innych działów lub procesów. Może także sam przedstawiać propozycje. Strategia informatyczna tworzona jest więc zbiorowym wysiłkiem kadry zarządzającej, a szef informatyki jest strażnikiem i dysponentem zasobów do jej realizacji.

W BP w Krakowie przyjęto inne rozwiązanie, takie jak w całej korporacji. Poszczególne sfery działalności (a jest ich kilka, np. detaliczna sprzedaż benzyny w sieci stacji benzynowych oraz dystrybucja gazu) mają w swoich zespołach menedżera ds. informatyki, który jest odpowiedzialny za inicjowanie projektów potrzebnych do lepszego funkcjonowania. On gwarantuje przydatność tych projektów dla swojego działu, ich charakter biznesowy. Ale czy ostatecznie projekt zostanie wykonany zależy jeszcze od szefa działu informatyki, który jest zarządcą zasobów informatycznych na cały region BP. Ten dział jeszcze raz analizuje zaproponowane projekty pod kątem konsekwencji (dla całej firmy) wynikających z ich wdrożenia, ale również pod względem środków potrzebnych do ich wykonania. Z ostatecznej konfrontacji szans biznesowych, które dałaby realizacja propozycji wdrożeń i posiadanych środków, wynika zarówno wybór rozwiązań do wdrożenia, jak i ich hierarchia. Powstaje więc coś na kształt struktury macierzowej w zarządzaniu informatyką.

Informatyk dyrektor

Są firmy, które doszły do wniosku, że informatyka jest jedną z kilku dziedzin wspierających zasadniczy biznes. Pod władzę szefa informatyki przechodzą więc wszystkie. Dominują tu dwie filozofie. Według jednej - dziedzinami wspierającymi są np. zapewnienie bezpieczeństwa czy administrowanie firmą. Tak przyjęto w Fortis Banku, gdzie obecnie szef informatyki ma tytuł dyrektora ds. systemów informatycznych, bezpieczeństwa i administracji. Według drugiej filozofii, dziedzinami wspierającymi są księgowość czy kadry i płace. Na taką praktykę zdecydowano się w ABB, gdzie wydzielona spółka zajmuje się zarówno obsługą informatyczną, jak i obsługą kadr i księgowości wszystkich pozostałych spółek w polskim oddziale koncernu. W firmie Angraph szef informatyki odpowiada również za kontroling, ponieważ jest to najważniejsza funkcja wspomagana przez system informatyczny. Jedno i drugie rozwiązanie jest dobre, choć wynika z innych założeń.

Zagadnienie trafności wyboru rozwiązań biznesowych wiąże się z zagadnieniem finansowania projektów. W jakim zakresie powinny być zapisane w budżecie informatyki, a w jakim w budżetach działów, które będą wspomagać? A jak rozwiązać ten problem, gdy system informatyczny wspomaga cały proces albo należy do infrastruktury informatycznej?

W przedsiębiorstwach na wysokim poziomie zastosowań informatyki trudne problemy technologiczne nakładają się na równie skomplikowane problemy, związane z efektywnym zarządzaniem zastosowaniami i zasobami informatycznymi. Z tym, że o ile specjalistów od technologii jest wystarczająco dużo, o tyle menedżerów informatyki zdolnych do ogarnięcia również problemów zarządczych znacznie mniej. Na szczęście (czy na pewno) przedsiębiorstw aż tak zaawansowanych, żeby musiały rozwiązywać te problemy, jest w Polsce ciągle niewielki odsetek.

Iwona D. Bartczak jest redaktorem naczelnym miesięcznika CXO.