Już Kopernik - a nie był on pierwszy - pisał, że moneta gorsza wypiera lepszą. Mechanizm negatywnej selekcji w gospodarce także jest dobrze rozpoznany. A jednak nie wiąże się go z działaniem mechanizmu konkurencji. Może dlatego że w dziedzinie dóbr materialnych rozmyciu uległa definicja kwalifikacji "dobry produkt". Jaki produkt jest lepszy? Nowocześniejszy technicznie, bezpieczniejszy w użyciu, przyjazny środowisku, wymagający wobec użytkownika, oszczędny, dający pracę i satysfakcję? Jeśli dobrze się zastanowić, okaże się, że tych definicji może być wiele. Konkurowanie jednoznacznie ogranicza pojęcie "dobry produkt" do "pożądany" przez klienta.

Strategie konkurowania

Na czym polega konkurencja z punktu widzenia praktyki zarządzania? Bynajmniej nie na wyborze wartości.

Pierwsza strategia koncentruje się na kosztach. Wymaga od stosującej ją firmy ścisłej kontroli kosztów, systemów organizacyjnych i technicznych wspomagających ją, a także inwestycji w efektywne środki produkcji. Niskie koszty dają firmie zyski nawet wtedy, gdy rynek maleje albo rozpęta się walka cenowa. Druga strategia polega na stworzeniu czegoś unikalnego, czym można zafascynować i pozyskać klientów. Aby ją stosować, trzeba mieć zdolnych projektantów i duże umiejętności marketingowe. Przedsiębiorstwo zapewnia sobie lojalnych klientów i wysoką marżę. Trzecia strategia zakłada koncentrację na określonym rynku geograficznym i asortymencie oraz określonej grupie klientów. Jest to perfekcjonizm - kosztowy, marketingowy, projektowy, wzorniczy itd. - na małym fragmencie rynku.

Jest jeszcze jedno podejście do rywalizowania na rynku, ale mało kto postrzega je jako strategię konkurowania. Jest to strategia najmądrzejsza, nie przynosząca opisywanych szkód, ale na ogół realizowana jako efekt uboczny, nieświadomie podczas restrukturyzacji przedsiębiorstw dokonywanej np. przy prywatyzacji albo dostosowywaniu do wymagań nowego właściciela, czy dla umożliwienia informatyzacji lub obniżenia kosztów działalności. Polega na konkurowaniu za pomocą stosowania lepszych modeli działania biznesowego, poprawniejszych i bardziej efektywnych procesów biznesowych, sprawniejszych struktur organizacyjnych. Strategia konkurowania, nastawiona na jak najlepszą pozycję produktu na rynku, jest narażona na wymienione patologie. Tymczasem przedsiębiorstwa mogą konkurować również swoją pozycją, ale nie pozycją finansową czy udziału w rynku, lecz na przykład pozycją dobrego i sprawiedliwego pracodawcy, firmy dającej satysfakcję zawodową i możliwość samorealizacji, przedsiębiorstwa przyjaznego środowisku, ambitnego innowatora, aktywnego partnera w budowaniu środowiska lokalnego czy regionu, organizacji, w której wszystko funkcjonuje harmonijnie. Takie efekty osiąga się jedynie wtedy, gdy analizuje się i poprawia swoje funkcje i procesy biznesowe. Jednak rzadko się to czyni z intencją konkurowania w taki właśnie sposób, raczej jako środek do innych celów. Niemniej czyni się to, a nawet powstała nowa dziedzina praktyk menedżerskich - benchmarking - która być może doprowadzi do bardziej świadomego stosowania tej strategii konkurowania. Jest bowiem rzeczą niewątpliwą, że o ile niekoniecznie nowe produkty są lepsze w szerokim tego słowa rozumieniu, o tyle zawsze lepszy model działania prowadzi do lepszych wyników i lepszych produktów oraz większej harmonii w pracy, biznesie i społeczności.