Długofalowe pozycjonowanie działu informatyki w przedsiębiorstwie względem tzw. działów biznesowych jest ważne nie tylko dla samego IT. Ważne jest dla całego przedsiębiorstwa - bo harmonijna współpraca to warunek jego zrównoważonego rozwoju.

Polscy menedżerowie informatyki coraz częściej piszą sobie na wizytówkach: CIO. Chief Information Officer - ten tytuł zobowiązuje. Tymczasem używany jest przez osoby o bardzo różnej pozycji w przedsiębiorstwie i tak naprawdę nic nie mówi o pozycji IT w organizacji. A to właśnie ta pozycja jest najważniejszym elementem strategii informatycznej firmy. Informatyka to przecież całe spektrum działań i tak naprawdę od jej szefa (oraz członków zarządu) zależy miejsce, które jej się wyznaczy.

Nie sposób mówić, która pozycja jest "lepsza" albo "gorsza" w oderwaniu od specyfiki przedsiębiorstwa, jego kultury, historii, technologii oraz ludzi. Natomiast warto, by strategiczna decyzja o zajęciu tej czy innej pozycji była podejmowana świadomie i ze zrozumieniem konsekwencji, które niesie z sobą ta pozycja. Polskie organizacje zajmują ją gdzieś pomiędzy trzema modelami naszkicowanymi w tym artykule.

W razie czego pomagać

Pierwszy model działu informatyki ma charakter czysto technologiczny. IT jest jednostką dostarczającą wiedzy technicznej oraz narzędzi technologicznych w odpowiedzi na oczekiwania tzw. biznesu. Działanie takiej organizacji jest przede wszystkim reaktywne: pytają to odpowiadamy, chcą to dajemy (albo mówimy, że nie możemy dać). W jednym zdaniu można ująć jej misję następująco: dział informatyki odpowiada na pytanie "jak?".

Personel tak pozycjonowanego działu informatyki to przede wszystkim osoby będące blisko technologii: administratorzy systemów i baz danych, programiści, inżynierowie sieciowi, specjaliści od systemów telekomunikacyjnych. Czasami w takiej organizacji pojawia się kierownik projektu (często zewnętrzny) jako osoba, której powierza się złożone zadania - wymagające wiedzy technologicznej, ale jednocześnie też zaplanowania w dłuższym czasie, skoordynowania i przeprowadzenia różnych działań. Przywództwo w takiej organizacji ma charakter ściśle zorientowany na wiedzę techniczną: zadaniami kieruje najlepszy specjalista. Struktura przywiązana jest do obszarów kompetencyjnych - podział działu informatyki odzwierciedla technologie, za które odpowiedzialna jest organizacja. Stąd też np. działy aplikacji ERP, sieciowy, serwerowy, systemowy, bazodanowy, obsługi stacji roboczych itd.

Organizacja technologiczna, choć, powiedzmy to wyraźnie, wygląda na nieco przestarzałą, zdaje egzamin w wielu przedsiębiorstwach. Przede wszystkim tam gdzie IT nie jest czynnikiem przewagi konkurencyjnej, technologie są w miarę stabilne, zaś po stronie biznesu znajdują się osoby będące w stanie odpowiednio uzupełnić braki lokalnej organizacji (np. kierowanie przedsięwzięciami). Nade wszystko taka organizacja ma bardzo dobrze zdefiniowane działanie i jest dobrze skupiona na swoich obowiązkach. Natomiast trzeba mieć świadomość, że tak zorganizowany dział informatyki przestaje wystarczać w sytuacji, gdy organizacja jest silnie zorientowana na procesy biznesowe, cechuje się dużą dynamiką zmian i brakuje w niej ludzi, którzy znają odpowiedzi na pytania "co" i "po co".

Dostarczać usługi

Dlatego właśnie część organizacji informatycznych - w roku 2006 chyba już nawet większość - budowana jest w sposób usługowy. Działy technologiczne funkcjonują nadal, ale już niejako "w tle" organizacji. Kluczowe pytanie, na które odpowiada tak zbudowany dział informatyki, brzmi "co". Jego misją jest dostarczanie zamówionych usług na określonym poziomie, przy zachowaniu kosztów - przy czym znacznie aktywniej niż poprzedni model wspiera stronę biznesu w realizacji przedsięwzięć, "obsługując" ich stronę informatyczną.

Do takiej organizacji informatycznej menedżerowie przychodzą z pytaniem "co potrzebuję żeby". Otrzymują nie tylko odpowiedź na poziomie technologicznym ("serwery, łącza, aplikacje..."), ale do tego jeszcze pozostałe ważne czynniki: kiedy można dostarczyć odpowiednie komponenty, ile będzie to kosztować i pod jakimi warunkami lokalne IT będzie w stanie taką infrastrukturę wesprzeć.

Ludzie w takim dziale informatyki myślą nadal o technologii, ale są w stanie rozmawiać, posługując się kategoriami biznesowymi: proces biznesowy, usługa, czas reakcji, koszt utrzymania. Oczywiście nadal mają całą wiedzę i kompetencje, które miała organizacja poprzedniego modelu, ale rozumieją też kontekst, w którym technologia jest wykorzystywana.

Model przywództwa w mniejszym stopniu bazuje na wiedzy technicznej, w coraz większym - na zdolności osiągania założonych celów zgodnie z oczekiwaniami klientów (wewnętrznych lub zewnętrznych). Oprócz ekspertów organizacja informatyczna tego rodzaju jest w stanie dostarczyć także liderów, którzy skutecznie i sprawnie przeprowadzą przedsięwzięcie z dużym udziałem technologii. W dziale informatyki tego typu miesza się struktura hierarchiczna, bazująca na technologii, ze strukturą procesową oraz zadaniową (projektową). Można w niej znaleźć więc takie stanowiska, jak "główny projektant baz danych" obok "kierownika wdrożeń informatycznych" i "szefa helpdesku".

Tego rodzaju organizacja znacznie bardziej dopasowuje się do biznesu. A że we współczesnym biznesie najcenniejsze jest właśnie skoncentrowanie wszystkich sił wokół strategii - ta właśnie organizacja jest dziś bardzo silna i pożądana. Nie znaczy to, że jest zasadniczo gorsza od modelu pierwszego czy trzeciego - po prostu sprawdza się w innych okolicznościach. Jej wada to przede wszystkim stosunkowo wysoki koszt funkcjonowania - aby "pomieścić" u siebie kompetencje technologiczne, procesowe i projektowe, potrzeba wielu dobrych (czytaj: drogich) specjalistów.

Nadawać kształt rzeczom

Wreszcie trzeci model organizacji informatycznej związany jest z przekroczeniem pewnego progu. Dwie wcześniej omawiane organizacje pełnią charakter usługowy (choć na różnym poziomie) i obie w zasadzie działały reaktywnie. Ostatnia z nich działa aktywnie. Jej szef to prawdziwy Chief Information Officer, nie przez pomyłkę posiadający dwa człony nazwy stanowiska takie same, jak głównodowodzący przedsiębiorstwem CEO. Współtworzy i kształtuje strategię przedsiębiorstwa holistycznie, w szczególności jednak odpowiadając za zarządzanie informacją (nie mylić z zarządzaniem informatyką).

Pytania, na które odpowiada tak usytuowany dział informatyki, to "po co?" i "gdzie dalej?". W takim przedsiębiorstwie tradycyjna bariera między biznesem a IT zanika - informatyka staje się częścią biznesu, a biznes zaczyna patrzeć przez pryzmat przepływu informacji. Jeżeli więc na przykład ktoś wymyśla nową strategię sprzedażową, to już na pierwsze spotkania zaprasza pracowników działu informatyki, by razem z planami marketingowymi, modelem sprzedaży czy wizerunkiem nowego produktu jednocześnie opracowywać aplikacje go wspierające, sposoby świadczenia usług partnerom i stosownie do tego uruchamiać przedsięwzięcia informatyczne.

Personel takiego działu to osoby sprawne w działaniu i komunikacji, niekoniecznie posiadające formalne wykształcenie informatyczne, ale na pewno rozumiejące zagadnienia związane z technologią - a przede wszystkim posiadające doświadczenie i nieustająco wzbogacające je na styku z rynkiem i klientem. Cele takiej organizacji z reguły w znacznej mierze wspierane są przez firmy outsourcingowe. Rezygnacja z silnych komórek technologicznych musi oznaczać, że kompetencje "niskopoziomowe" będą musiały być dostarczone z zewnątrz. Miejsce administratorów systemów zajmują wyspecjalizowane przedsiębiorstwa, które na zasadach zawartych w kontrakcie i zgodnie z przyjętymi poziomami usług opiekują się środowiskiem przedsiębiorstwa. Informatycy lokalni - o ile można jeszcze użyć słowa "informatycy", bo chyba raczej trzeba ich nazwać "specjalistami IT" - trzymają się "w bezpiecznej odległości" (nie za blisko i nie za daleko) od kwestii technicznych.

Siła takiej organizacji polega, jak powiedzieliśmy na początku, na ścisłym skorelowaniu działalności informatycznej ze strategią biznesową. Słabości są dwie - jedna to wysokie koszty (outsourcing w takim ujęciu jest raczej kosztowny i może prowadzić do uzależnienia od dostawcy); druga to ryzyko, że silni menedżerowie ze świata informatyki narzucą całej firmie swój (mimo wszystko technologiczny) punkt widzenia, prowadząc ją niekoniecznie w tym kierunku, w którym idzie rynek. W tym sensie organizacje czysto usługowe (technologiczna - pierwsza i usługowo-procesowa - druga), działające reaktywnie, są bardziej odporne na takie zagrożenie.

Serwer pilnie kupię

Najlepiej zilustrować różnice pomiędzy poszczególnymi organizacjami na przykładzie zakupu nowego serwera na potrzeby klienta wewnętrznego. W organizacji informatycznej usytuowanej strategicznie jako dostawca technologii (wg pierwszego modelu strategii) pracownicy działu informatyki po prostu udzielą konsultacji: doradzą konfigurację, dostawcę, następnie go kupią i zainstalują oprogramowanie bazowe, by wreszcie przekazać do klienta wewnętrznego.

W drugiej organizacji najpierw padnie pytanie: po co wam serwer? Informatycy zapytają co konkretnie ma działać na tym serwerze; jakiego rodzaju będą to aplikacje i w jakim trybie będą potrzebne (np. w godzinach roboczych 8.00-16.00, od 7.00 do 22.00 czy może przez całą dobę). Przygotują też monitoring serwera, tak by wszelkie awarie lub niepokojące sygnały (np. kończąca się przestrzeń dyskowa) były natychmiast wychwytywane. Serwer zostanie także objęty standardowymi usługami działu informatyki: pomocą w przypadku incydentów, kontrolą antywirusową, standardowymi "łatami" do systemu operacyjnego itd. Kiedy zaś stanie się niewydajny i przestarzały, dział informatyki zaproponuje rezygnację lub zastąpienie go innym.

W organizacji działającej według trzeciego modelu nikt nie "przyjdzie" do informatyków po serwer. Przedsiębiorstwo, gdzie nie ma ostrej granicy między biznesem a IT, nigdy nie potraktuje zakupu serwera jako czynności samej w sobie. Zacznie od celu biznesowego, z którego wyniknie wdrożenie aplikacji. Określi więc zasady jej funkcjonowania, powoła zespół projektowy (w którego skład wejdą specjaliści od np. sprzedaży, finansiści, ale i informatycy), który przygotuje harmonogram i określi budżet. Elementem tego harmonogramu będzie przygotowanie serwera aplikacyjnego i m.in. przekazanie zarządzania nim zewnętrznej firmie, z którą zostanie w tym celu zawarty (lub rozszerzony) kontrakt. W niektórych przypadkach serwer w ogóle nie zostanie zakupiony, a w komercyjnym centrum danych po prostu będzie wydzierżawiony odpowiedni serwer wirtualny z potrzebną mocą i utrzymaniem w odpowiednim rygorze.

Świadoma decyzja

Oczywiście pomiędzy przedstawionymi modelami jest cała ciągła przestrzeń, w której znajdują się poszczególne organizacje ze świata rzeczywistego. Od skrajnej reaktywności, po pełną współodpowiedzialność - w każdym przedsiębiorstwie istnieje pewne optimum. Rzecz nie w tym, by ogłosić jeden, obowiązujący model. Rzecz w tym, by znaleźć ten właściwy w danej sytuacji.

Przykłady trzech strategii informatycznych, powtórzmy to ponownie, nie mają pokazać, że któryś model jest lepszy albo gorszy. W każdej organizacji mogą pracować lepsi albo gorsi ludzie; każda z nich może być zarządzana w sposób dojrzały i odpowiedzialny albo chaotyczny i krótkowzroczny. Jedne działy IT będą miały przywódców bardziej demokratycznych, inne - bardziej autorytarnych. Jedne będą wdrażać technologie, które ledwie wyszły z laboratoriów badawczych, inne zaś - konserwatywnie podążać za innymi, decydując się tylko na to, co zdążyło "przetrzeć się" na rynku. Strategiczne pozycjonowanie działu informatyki nie ma związku z żadną z tych perspektyw. Jest po prostu świadomą decyzją firmy na temat modelu funkcjonowania IT.

Decyzja ta, trzeba to wyraźnie podkreślić, nie powinna zapadać "mimochodem" czy "sama przez się". W istocie to ona najbardziej kształtuje strategię informatyczną i, w długim okresie, wpływa na pozycję przedsiębiorstwa. Chief Information Officer, jeśli chce nosić to dumne miano, musi się z nią zmierzyć.