Dopasowanie ERP do lokalnych potrzeb

Jak znaleźć i zdefiniować różnice pomiędzy wzorcem systemu ERP dla korporacji a lokalnymi potrzebami prawnymi i biznesowymi? Z pomocą przychodzi analiza Fit & Gap.

Różnice trzeba dokładnie opisać

Zgłaszane podczas analizy różnice należy ewidencjonować, wykorzystując do tego stosowane w organizacji narzędzia projektowe (np. lista zgłoszeń w portalu SharePoint lub co najmniej wspólny arkusz Excel dostępny w katalogu sieciowym). Każda różnica powinna być opisana poniższymi atrybutami:

- ID różnicy (GAP_ID) - identyfikator numeryczny,

- moduł - określenie obszaru, w którego ramach zidentyfikowano różnicę (np. SAP MM, FI);

- proces, którego dotyczy - określenie procesu, którego dotyczy różnica (np. zakup surowców);

- osoba zgłaszająca - imię i nazwisko osoby zgłaszającej różnicę,

- potrzeba biznesowa - uzasadnienie biznesowe istnienia danej różnicy;

- typ (prawny, lokalny) - informacja, czy dana różnica wynika z regulacji prawnych;

- priorytet (wysoki, średni, niski) - informacja o stopniu istotności danej różnicy;

- przewidywana pracochłonność realizacji zmiany w systemie (np. liczba dni pracy konsultanta) - pozwala porównać istotność zmiany z nakładem pracy na jej implementację.

Ponadto narzędzie używane do rejestracji różnic powinno umożliwiać zmianę statusu danej różnicy (np. zaakceptowany, odrzucony, w trakcie analizy) oraz śledzenie historii zmian.

Wiele polskich firm staje przed wyzwaniem, jakim jest wdrożenie wzorcowego systemu ERP funkcjonującego już w korporacji. Realizacja takiego projektu, określanego jako roll-out, stawia zarówno przed firmą-matką, jak i lokalną spółką wiele wyzwań organizacyjnych i komunikacyjnych, zwłaszcza jeśli obie są zlokalizowane w różnych krajach. Firma-matka zainteresowana jest jak najmocniejszym dopasowaniem lokalnej spółki do procesów korporacyjnych. Wynika to przede wszystkim z potrzeby ujednolicenia procesów zgodnie z najlepszymi praktykami organizacji. Drugi istotny powód związany jest z optymalizacją wdrożenia, a co za tym idzie - jego kosztów.

Niezależnie od tego jak bardzo firma-matka chciałaby, aby wzorzec stanowił niezmienną całość, nie uchroni się przed występowaniem dwóch rodzajów różnic (z ang. gap, co oznacza "różnicę", ale potocznie też "dziurę"):

- różnice prawne (ang. legal gaps) - specyficzne regulacje prawne, szczególnie w obszarze finansowym, sprzedażowym i kadrowo-płacowym (np. faktura korekta w Polsce i nota korygująca w Niemczech);

Zobacz również:

  • Trendy i wyzwania dla przedsiębiorców w 2024 roku – ekspercka analiza Comarch

- różnice w lokalnych procesach biznesowych (ang. local gaps) - poszczególne spółki mogą mieć własne procesy biznesowe, które nie występują we wzorcu (np. unikatowy proces produkcji w skali grupy) lub inne specyficzne wymagania nie wynikające wprost z regulacji prawnych, ale krytyczne dla działalności (np. specjalny system rabatowy dla kluczowego klienta, który ma bardzo duży udział w obrotach firmy).

U wielu osób biorących udział w takim przedsięwzięciu pojawia się przekonanie, że każda różnica spowoduje zwiększenie budżetu wdrożenia. Wcale nie musi tak być. Świadomość istnienia różnicy nie oznacza konieczności jej implementacji w systemie. Oznacza natomiast możliwość wyboru sposobu jej obsłużenia:

- implementacja w systemie ERP

- pozostawienie w systemie zewnętrznym

- obsługa manualna poza systemem informatycznym lub zmiana organizacyjna, która wyeliminuje dane wymaganie.

Doświadczenie pokazuje, że taka postawa buduje zaufanie do nowego systemu ("moje potrzeby nie są pomijane"), co w istotny sposób wpływa na zaangażowanie osób ze strony lokalnej spółki w kolejne działania projektowe.

Jak szukać różnic

Wiemy już, że różnice na pewno są. Jak je zdefiniować? Jak uniknąć w trakcie wdrożenia problemów wynikających z nierozpoznania lokalnych potrzeb? Z pomocą przychodzi analiza Fit & Gap (z ang. fit - dopasowanie, gap - przerwa, różnica). W przypadków projektów o charakterze roll-out analiza Fit & Gap jest standardowym elementem stosowanej przez nas metodyki "Go Forward".

Przed przystąpieniem do analizy Fit & Gap firma-matka powinna określić, które obszary systemu będą podlegały analizie, czyli będą docelowo wdrażane w spółce lokalnej. Zależy to przede wszystkim od profilu działalności spółki lokalnej. Jeżeli jest to np. przedstawicielstwo handlowe, w zakres analizy będą wchodziły procesy logistyczne, ale procesy produkcyjne zostaną z niego wyłączone.

Analizę Fit & Gap może przeprowadzać organizacja firmy-matki lub partner wdrożeniowy. Jeśli za realizację odpowiedzialny będzie partner, niezbędne mogą okazać się szkolenia konsultantów z istniejącego wzorca korporacyjnego przed rozpoczęciem analizy (zwłaszcza jeśli nie jest dostępna dokumentacja wzorca).

Czynniki ryzyka

W trakcie przeprowadzania analizy Fit & Gap należy uwzględnić kilka czynników, które mogą wpłynąć niekorzystnie na jej przebieg.

W projektach międzynarodowych jednym z wyzwań jest ustalenie jednego języka komunikacji projektowej - najczęściej jest to język angielski. Ważny jest przy tym wybór do zespołu projektowego osób sprawnie posługujących się tym językiem. Jeśli któraś z kluczowych osób nie posługuje się językiem projektowym, należy przewidzieć czas i budżet na tłumaczenie dokumentacji projektowej na język lokalny i ponownie na język projektowy.

Istotnym czynnikiem negatywnie wpływającym na powodzenie projektów typu roll-out jest obawa przed zmianami, które nowy system wnosi do przedsiębiorstwa. Szkolenia z systemu wzorcowego, stanowiące stały element analizy Fit & Gap, są dobrą praktyką w przełamywaniu tych obaw. Dodatkowo wcześniejsze przekazanie systemu członkom zespołu projektowego i zachęcenie ich do samodzielnego przechodzenia zaimplementowanych w nim procesów ułatwia późniejszą komunikację.

Kolejnym problemem są trudności ze zrozumieniem lokalnej specyfiki przez zagranicznych konsultantów. "My już mamy integrację z tym bankiem, więc w Polsce też na pewno będzie to działać" - takie zdanie można często usłyszeć od konsultantów korporacyjnych. Nie biorą oni pod uwagę faktu, że ten sam bank w różnych krajach używa do integracji różnych formatów plików. Najgorzej, jeśli tego typu uproszczenia lub błędne założenia identyfikowane są dopiero podczas testów lub po starcie produkcyjnym systemu. Zaangażowanie konsultanta lokalnego pozwala zminimalizować wystąpienie tego ryzyka.

Zaangażowanie konsultanta lokalnego jest często jednym z kluczowych elementów powodzenia analizy Fit & Gap (jak również całego projektu). Należy w takim wypadku zapewnić mu wcześniejszy dostęp do wiedzy o obowiązującym w korporacji wzorcu systemu.

W trakcie analizy konsultant lokalny ma do wykonania trzy podstawowe zadania:

- dostarczenie listy rozbieżności, które najczęściej pojawiają się podczas wdrożeń w danym kraju i/lub danej branży (gotowy materiał do dyskusji ze spółką lokalną, lista kontrolna, żeby upewnić się, czy nie przeoczyliśmy czegoś ważnego);

- weryfikowanie na bieżąco wymagań stawianych przez członków zespołu projektowego (pod kątem wymogów prawnych) oraz proponowanie rozwiązań powszechnie stosowanych w innych lokalnych firmach (zamiast "wynajdywania koła" przez konsultantów z korporacji);

- zapewnienie lepszego poziomu komunikacji z pracownikami spółki lokalnej (eliminacja problemów wynikających z bariery językowej).

Znamy różnice. Co dalej?

Każda z zarejestrowanych podczas analizy różnic powinna być następnie zweryfikowana pod kątem przyczyn jej funkcjonowania. To da możliwość znalezienia sposobu dalszego postępowania z nią podczas wdrożenia. W tym celu należy zadać sobie co najmniej dwa pytania:

- Czy obecny sposób działania firmy wynika z regulacji prawnych? Jeśli tak, z dużym prawdopodobieństwem należy uwzględnić tę różnicę w systemie. W specyficznych przypadkach może zostać podjęta decyzja o realizacji danej funkcjonalności poza systemem.

- Czy obecny sposób działania wynika z lokalnej organizacji? Jeśli tak, to co się stanie, gdy proces zostanie zmieniony na zgodny z korporacyjnym? Jeżeli obecny proces jest lepszy niż korporacyjny, możliwe są dwa scenariusze: decyzja o implementacji zmiany w systemie, ale tylko dla spółki lokalnej, lub decyzja o zmianie procesu wzorcowego (nie można wykluczyć, że w trakcie roll-outu korporacja też się czegoś nauczy od swoich oddziałów).

Całość analizy Fit & Gap powinna trwać od dwóch do trzech tygodni (w zależności od złożoności wdrożenia). Jej wynikiem powinna być lista wszystkich zarejestrowanych różnic wraz z informacją, w jaki sposób będą one realizowane po zakończeniu wdrożenia. Ponieważ implementacja tych różnic może mieć wpływ na już działające w innych krajach procesy, należy również pamiętać o zaplanowaniu testów tych procesów przed startem produkcyjnym (tzw. testy regresji) dla pozostałych krajów korzystających z systemu. To już krok należący do kolejnych etapów projektu, które będą przebiegać o wiele spokojniej dzięki rzetelnie przeprowadzonej analizie Fit & Gap.

Beata Niemiec-Siwek jest konsultantem w Grupie BCC; kieruje projektami wdrożeń i roll-out systemów ERP.

Analiza Fit & Gap dzieli się na trzy etapy

1. Przygotowanie wzorca rozwiązania do szkoleń. Etap ten obejmuje zebranie dokumentacji wzorca (koncepcja, instrukcje obsługi, dokumentacja techniczna) oraz przygotowanie systemu szkoleniowego (np. na systemie testowym). Warto również uzyskać od nowej spółki przykładowe dane (np. indeksy materiałowe, dane kontrahentów) i załadować je do systemu szkoleniowego. Pozwoli to pracownikom spółki lokalnej lepiej zidentyfikować się z omawianymi procesami.

2. Szkolenie członków zespołu projektowego (głównych użytkowników) z procesów zaimplementowanych w systemie wzorcowym. Właściciele wzorcowych procesów biznesowych prezentują użytkownikom lokalnej spółki funkcjonalność dostępną w systemie. W takim szkoleniu powinni uczestniczyć również konsultanci wdrożeniowi, a szczególnie konsultanci ze znajomością lokalnych przepisów prawa. W szczególnych przypadkach, kiedy w spółce lokalnej istnieje problem z posługiwaniem się językiem projektowym, etap ten można podzielić na dwa kroki: szkolenie konsultantów wdrożeniowych z procesów wzorcowych realizowane przez właścicieli procesów w języku projektowym, a następnie szkolenie członków zespołu projektowego po stronie spółki lokalnej przez konsultantów wdrożeniowych w języku lokalnym.

3. Sesje zespołów projektowych poświęcone określeniu różnic pomiędzy zaprezentowanymi procesami a potrzebami lokalnymi. Na podstawie wiedzy zdobytej podczas szkoleń pracownicy spółki lokalnej wskazują różnice pomiędzy procesem zamodelowanym w systemie ERP, a obecnie funkcjonującym w spółce. Należy tutaj położyć szczególny nacisk na to, aby zostały wskazane wszystkie zauważone różnice. Decyzja o tym, czy dana różnica będzie implementowana, czy wymagana będzie zmiana organizacyjna po stronie spółki, czy też proces pozostanie w obecnym kształcie, nie powinna wpływać na fakt zarejestrowania danej różnicy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200