Następny rok poświęcono na integrację z Tritonem innych wyodrębnionych, dziedzinowych podsystemów: płace, sprawozdawczość, gospodarka magazynowa itd. Moduł płacowo-kadrowy stworzono samodzielnie, zaś do obsługi gospodarki narzędziowej zastosowano TDM, produkt firmy WIS.

"Dzisiaj już nie wyobrażamy sobie, że można pracować inaczej. Przedtem wszystko robiliśmy w pośpiechu. Teraz projekty realizowane są w terminie. Kiedyś produkowaliśmy generator w 2 lata, dziś w 8-9 miesięcy. Ostatnie dwa lata, a zwłaszcza ostatni rok, to czas, gdy najwyraźniej uwidoczniły się ogromne różnice między starym a nowym systemem pracy" - twierdzi Jolanta Myszkowska. Dodaje, że najbardziej newralgicznym punktem wdrożenia jest całkowite przejście na nowy system. Dopóki pracownicy wdrażają nowy system, pracują jeszcze na poprzednim. "Moment rezygnacji ze starego jest najtrudniejszy. Kończy się wtedy praca przy systemie, a zaczyna właśnie z nim".

Komitet sterujący i użytkownicy kluczowi

Na czas wdrożenia powołano Komitet Sterujący (prezes, kierownicy działów), podejmujący strategiczne decyzje. "Spraw informatyki nie można zostawić w rękach informatyków, ponieważ istnieje zagrożenie, że będą uprawiać sztukę dla sztuki, doprowadzać do perfekcji przede wszystkim rozwiązania techniczne. A trzeba również zastanowić się nad ekonomicznym sensem niektórych przedsięwzięć, ich ryzykiem, dojrzałością organizacji do zmian itd." - twierdzi Roman Buliński, prezes i dyrektor generalny ABB Dolmel. Analizowano projekty informatyczne pod kątem ich efektywności i zwrotu nakładów. Projekty inwestycyjne zatwierdzane są przez Radę Nadzorczą. Ernest Hęciński twierdzi, że w przypadku informatyki są dwie ścieżki powstawania wydatków, a więc także dwa spojrzenia na ich opłacalność. "Są projekty, które przeprowadzamy od razu z założeniem, że przyniosą korzyść i ją szacujemy. Inne projekty realizujemy dlatego że firma rozwija się, więc pewne rzeczy i tak trzeba zrobić. Ale wtedy analizujemy, co korzystniej wpłynie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, i jak to wykonać, by było to jak najbardziej opłacalne. Zawsze można zrobić coś inaczej" - dodaje.

Początkowo powołano także zespół do czuwania nad przebiegiem wdrożenia kolejnych modułów, godzenia potrzeb użytkowników z wymogami Tritona i rozwiązywania bieżących problemów. Potem jednak zlikwidowano go, natomiast odpowiedzialność za wdrożenie scedowano na tak zwanych użytkowników kluczowych, czyli osoby, które wiedziały więcej o systemie, wykazywały większą aktywność, potrafiły pociągnąć za sobą innych. Jednocześnie usamodzielniono komórki organizacyjne, przekazano im wiele uprawnień i budżety.

Zdecentralizowano wdrożenie i rozproszono wiedzę o systemie. Wtedy nabrało ono znacznie większego tempa. Każdy mógł się "wyżyć" w pracy nad systemem, choć pewne rygory zostały zachowane, tak by każdy dział nie tworzył swoich standardów, np. formatek. Nie bez znaczenia był dobór i kwalifikacje średniej kadry kierowniczej. Byli to przede wszystkim ambitni, młodzi ludzie z wewnętrznego awansu. "Ważną rolę odegrali kierownicy liniowi, ponieważ szybko opanowali techniczną stronę pracy z systemem. Umieli też pomóc swoim podwładnym w odejściu od starych nawyków" - mówi Maciej Michałowski, kierownik działu zapewniania jakości i ochrony środowiska. Nie zaniedbywano najbardziej prozaicznych spraw, które jednak czasami mogą zniechęcić ludzi do nowości, np. zorganizowano kurs szybkiego pisania na klawiaturze.

Umiejętności i rola informatyków oraz specjalistów od doskonalenia procesów była służebna wobec działań użytkowników. "Czasami, na podstawie naszej wiedzy o systemie, stwierdzaliśmy, że pewnych opcji nie da się wdrożyć. Wówczas proponowaliśmy rozwiązanie alternatywne" - szef informatyki jest chyba nazbyt skromny. Wszak w czasach, gdy rozpoczynano prace z Tritonem, nie było ani jego polskiej wersji, ani polskiej literatury o MRP II, ani żadnych krajowych doświadczeń we wdrażaniu systemów zintegrowanych. Sukces ABB Dolmel wziął się również stąd, że pracowali w nim zdolni, błyskotliwi informatycy, którzy nie bali się i szybko uczyli się nowości. Dzisiaj są wybitnymi specjalistami - praktykami.

Ogromną pozytywną rolę odegrało wysokie w hierarchii umieszczenie działu informatyki: podległość bezpośrednio prezesowi. "To oczywiste. Wszak informatyka jest systemem nerwowym przedsiębiorstwa" - twierdzi prezes Roman Buliński. Szef informatyki zaś w takim podporządkowaniu dostrzega przede wszystkim trzy czynniki sukcesu projektów informatycznych. Po pierwsze, prezes ma władzę, aby w momencie wahań czy sporów rozstrzygnąć ostatecznie, jak ma być. Po drugie, prezes pełniej uczestniczy w projekcie również jako użytkownik, wykazuje inicjatywę. Dzięki temu stworzony system jest bardziej mu przyjazny i poręczny w zarządzaniu. Zarząd chętniej się nim będzie posługiwać w codziennej pracy. Po trzecie, załoga widząc zaangażowanie prezesa, zdaje sobie sprawę, że wdrożenie nowych metod pracy jest nieodwracalne. "Po dobroci z ludźmi można wiele zrobić, ale lepiej, jak odczuwają też presję dyrektorów" - mówi szef zapewniania jakości.