Dojrzałość do konsolidacji

Test tezy o zależności pomiędzy powodzeniem przedsięwzięć konsolidacyjnych a poziomem procesowej dojrzałości organizacji podczas listopadowego spotkania Klubu CIO przyniósł jej potwierdzenie i rozszerzenie o aspekt spójności kultur organizacyjnych.

Z pewnością ujęta w postawionej tezie relacja nie odnosi się do wszystkich rodzajów konsolidacji. W przypadku fuzji i akwizycji "kapitałowych", w których korzyści uzyskiwane są na poziomie konsolidowanych wyników finansowych łączonych organizacji, poziom dojrzałości procesowej firm nie ma większego znaczenia. Analogicznie jest w przypadku akwizycji mających na celu przejęcie dóbr niematerialnych - na przykład praw patentowych.

Jeśli natomiast połączenie następuje na poziomie operacyjnym i wiąże się z przepływem informacji i zasobów między łączonymi organizacjami, dojrzałość procesowa zaczyna mieć znaczenie. Konsolidacja jest zazwyczaj ułatwiona, gdy organizacje są na tym samym poziomie dojrzałości procesowej i mają zidentyfikowane oraz opisane procesy. W przypadku firm o różnej świadomości procesowej często mamy do czynienia ze zrównywaniem poziomów poprzez implementację standardów podmiotu dominującego. Ocena takiego podejścia zależy od przyjętej strategii konsolidacyjnej, która może przybrać formę gwałtownych lub długotrwałych zmian. Zdecydowane zmiany niosą z sobą większe ryzyko oporu i rotacji pracowników, które rekompensowane jest szybszym osiągnięciem efektu synergii. Powolne dostosowywanie organizacji obarczone jest mniejszym ryzykiem, ale z drugiej strony korzyści płynące z konsolidacji osiągane są po dłuższym czasie.

Różnice kulturowe

Członkowie Klubu CIO jednogłośnie stwierdzili podczas spotkania, że bez względu na różnice w poziomach dojrzałości procesowej kluczowym czynnikiem sukcesu podczas fuzji i przejęć jest analiza różnic w kulturach organizacyjnych. Za przykład może posłużyć mająca doskonałe wyniki, nieduża firma, która nie ma zidentyfikowanych procesów. Firma zostaje przejęta przez międzynarodowego giganta, który ze względu na skalę działalności obwarowany jest procedurami wynikającymi ze zidentyfikowanych, opisanych, mierzonych i zarządzanych procesów. Po próbie odwzorowania procesów dużej organizacji w przejmowanym podmiocie okazuje się, że wyniki finansowe znacząco się pogarszają. Źródłem jest paraliż wynikający z niedostosowania procesów i procedur do skali działalności oraz do kultury organizacyjnej pozwalającej na kreatywność i samodzielne podejmowanie decyzji.

Równocześnie można sobie wyobrazić sytuację odwrotną, w której organizacja dominująca w przytaczanej konsolidacji schodzi na niższy poziom dojrzałości procesowej, dostosowując się częściowo do przejmowanej firmy. Ze względu na skalę działalności skutkiem prawdopodobnie również byłby paraliż, ale wynikałby on z dezorganizacji i chaosu.

Postawiona we wrześniowym wydaniu CIO oraz podczas spotkania klubowego teza znalazła więc częściowe potwierdzenie - na pewno istnieje relacja między dojrzałością procesową a powodzeniem konsolidacji, ale warunkiem koniecznym dla sprowadzania organizacji na ten sam poziom świadomości są spójne kultury organizacyjne. Bo przecież procesy mają być dla ludzi, a nie ludzie dla procesów.

Zadania CIO w toku konsolidacji

Problematykę powodzenia konsolidacji - będącej konsekwencją globalnego przejęcia - i specyfikę zadań szefa IT w tym kontekście CIO przedstawił Arkadiusz Kowalczyk, IT Manager EMEA w firmie Schneider, na spotkaniu Klubu. Arkadiusz Kowalczyk uczestniczy w integracji i konsolidacji po przejęciu amerykańskiej firmy APC przez francuskiego giganta, firmę Schneider. Czynniki, które musi uwzględnić to: różnice kultur organizacyjnych, różnice regulacyjne, różnice organizacji IT. Uniwersalny zestaw zadań CIO na czas konsolidacji, który zaproponował na podstawie swoich doświadczeń, obejmuje:

1) opracowanie strategii, która da firmie dostęp do jednolitego zestawu narzędzi kierowania;

2) komunikowanie wizji i strategii często i w różny sposób - poprzez konferencje, nagrania wideo, wywiady - co ma na celu szybsze wyjście z fazy OPÓR;

3) pokazywanie poparcia członków zespołu - zwolenników zmiany;

4) realizowanie strategii.

Prezentacje ze spotkania Klubu CIO są dostępne na stronach klubowych. Spotkanie listopadowe: http://klubcio.pl/konferencje/konsolidacja/.


TOP 200