Dodać wartości klientowi

O zdolności konkurowania decyduje dzisiaj nie tyle sprawność procesu produkcyjnego, ile sprawność mechanizmów przyswajania i kreowania nowych idei i komercjalizowania ich.

O zdolności konkurowania decyduje dzisiaj nie tyle sprawność procesu produkcyjnego, ile sprawność mechanizmów przyswajania i kreowania nowych idei i komercjalizowania ich. Z Andrzejem Góralczykiem, prezesem Polskiego Centrum Produktywności rozmawia Iwona D. Bartczak.

Czy idea produktywności jest jeszcze aktualna? Czy powinniśmy stosować pomysły Japończyków z lat 60. w polskich warunkach trzydzieści lat później?

Aktualność koncepcji ulepszania przedsiębiorstwa i ludzkiej pracy - a do takich należy produktywność - zależy nie od daty ich powstania, lecz od tego, czy istnieją problemy, na które są one skutecznym lekarstwem. To oczywiście nie znaczy, że produktywność jest jedyną metodą radzenia sobie z problemami w przedsiębiorstwie. Lecz wyniki kilkuset produktywnych firm wskazują, że ta kocepcja pasuje do naszej rzeczywistości.

Jakiego rodzaju przedsiębiorstwa powinny się nią zainteresować?

Przede wszystkim przedsiębiorstwa małe i średniej wielkości. Panują w nich na ogół nieodpowiednie, nietwórcze stosunki społeczne wśród załogi. Hamują one rozwój firmy, inicjatywę i przedsiębiorczość ludzi. Ich zarządy są przeciążone bieżącymi, operacyjnymi decyzjami i działaniami, a średnia kadra kierownicza jest bierna lub co najwyżej odgrywa rolę pasa transmisyjnego od dyrektorów do załogi. Istnieje więc w tych przedsiębiorstwach przepaść między zarządzającymi a ich szeregowymi podwładnymi.

Dzięki wprowadzeniu praktyki produktywności można uwolnić dyrektorów od zadań bieżących, a uczynić ich przywódcami, liderami firmy oraz wzmocnić średni szczebel zarządzania. Szczególnie cenna jest zmiana roli kierowników z tych, którzy produkują problemy, na tych, którzy rozwiązują problemy lub produkują ich rozwiązania. Japończycy w przeciwieństwie do specjalistów amerykańskich, zwłaszcza miłośników reengineeringu, bardzo cenią średnie kierownictwo. Uważają, że właściwie usytuowane między dyrekcją a pracownikami, może pełnić rolę promotora zmian na lepsze w przedsiębiorstwie, może być dla załogi autorytetem, nauczycielem i liderem. Myślę, że takie podejście do średniej klasy zarządzającej jest szczególnie cenne w Polsce, gdzie restrukturyzacja przedsiębiorstw, potrzebna im do konkurowania na wolnym rynku, bywa hamowana przez tenże personel kierowniczy, przestraszony możliwością zwolnień. Jak ci ludzie mogą efektywnie przekształcać swoją firmę ze świadomością, że w wyniku tych zmian stracą pracę?

Jak to jednak zrobić, żeby kierownicy poczuli się pełnoprawnymi gospodarzami, zwolennikami pracowniczej inicjatywy?

Koncepcja produktywności może przynieść owoce tylko wówczas, gdy zarówno menedżerowie, jak i pracownicy zaakceptują cztery generalne zasady postępowania. Pierwsza nakazuje chronić miejsca pracy, druga zakłada dobrą wolę i współpracę uczestników zespołów wykonujących jakieś zadanie, czyli tzw. pracę grupową, trzecia to uczciwy podział zysków, a czwarta to wprowadzenie do praktyki sprawdzonych wzorów zarządzania. W tym ostatnim przypadku chodzi o to, aby nie eksperymentować, bo to wydłuża drogę do sukcesu. Na świecie wymyślono już wystarczająco dużo dobrych koncepcji i narzędzi zarządzania. Korzystanie z nich jest drogą na skróty, szczególnie dla nas korzystną, bo zmniejszającą dystans do rozwiniętych krajów oraz koszty przebudowy gospodarczej.

Postępowanie w konkretnym przedsiębiorstwie rozpoczyna się od zaproszenia jego dyrektorów do Polskiego Centrum Produktywności na szkolenie, które ma im wyjaśnić znaczenie tych czterech powyższych zasad oraz uzmysłowić rangę pracowniczej inicjatywy i pomysłowości, zwłaszcza na rzecz poprawy warunków i jakości ich pracy, znaczenia intensywnej komunikacji w przedsiębiorstwie, właściwego obiegu informacji oraz ogromną potęgę pracy zespołowej.

Potem już w przedsiębiorstwie uczymy wszystkich - od dyrektora do portiera - tego samego. Po pierwsze, właściwego podejścia do stabilizacji procesów (tylko stabilne procesy umożliwiają utrzymanie stabilnych parametrów wysokiej jakości produktów), po drugie, pojmowania pracy jako problmu synchronizacji działania ludzi i maszyn oraz odchudzania procesów, a po trzecie, że koszty zainicjowania procesu produkcyjnego, tzw. przezbrojenia przesądzają o elastyczności przedsiębiorstwa.

Zwykle zostawiamy w przedsiębiorstwie kilku promotorów produktywności. Są wyznaczeni przez dyrektorów, przeszkoleni przez naszych konsultantów. Nie tworzą oni żadnej formalnej struktury. Przyglądają się wszystkim wydziałom przedsiębiorstwa pod kątem tego, co można by poprawić, następnie organizują małe grupy, które z kolei przygotowują taki program ulepszania i wdrażają go. Małe grupy wyłaniają swoich liderów. Jest to struktura nieformalna, funkcjonująca "obok" formalnej. Mogłoby się wydawać, że doprowadzi do konfliktu ze średnim kierownictwem, któremu odbiera - nieformalnie - pewne władcze uprawnienia. Jednak nie, bo małe grupy nie mogą zrealizować swoich programów ulepszeń bez wsparcia swoich mistrzów i kierowników. Dzięki inicjatywie podwładnych kierownicy uzyskują nieoczekiwaną i trochę ich szokującą szansę. Mogą rozwiązywać problemy!!! Ich racją istnienia staje się wspomaganie pracowniczej pomysłowości, dzielenie się z personelem wiedzą i doświadczeniem, zamiast - jak dotychczas - kontrolowanie ich.

Czy jednak szeregowi pracownicy są w stanie wymyśleć coś, co gruntownie zmieni pozycję konkurencyjną firmy? A o to przecież teraz przedsiębiorstwom najbardziej chodzi?

Zasady produktywności wprowadzają do przedsiębiorstwa mechanizm stałej poprawy, stałych ulepszeń. Permanentność procesu ulepszeń ma fundamentalne znaczenie dla rozwoju firmy i podnoszenia jakości. Zmiany na ogół nie wymagają inwestycji. Zwykle dotyczą spraw, o których od dawna wszyscy wiedzieli, że są źle zoganizowane, ale nikt nie chciał ich ruszać z obawy wejścia w cudze kompetencje, z niechęci do "wychylania się". Jeśli praktykuje się zasady produktywności, pracownicy uzyskują legitymację do takich działań.

Obecnie produktywność wchodzi w nową fazę rozwojową. Z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, które ją praktykują, wyłoniła się grupa firm, których nie zadowala już doskonała sprawność procesu produkcyjnego, a nawet najwyższa jakość produktu czy usługi. O zdolności konkurowania w tej grupie decyduje już sprawność samego procesu przyswajania i kreowania nowych idei, a także ich komercjalizowania. W największym stopniu dotyczy to firm w gwałtownie rozwijających się branżach nowych technologii, np. technologii informatycznych.

Na czym więc polega teraz biznes firm technologicznych, jeśli nie na produkcji czy świadczeniu usług?

Szef jednej z czołowych europejskich firm technologicznych mówi, że jego strategia sukcesu polega na tym, że firma stale posiada znacznie więcej niż może sprzedać. Inne firmy ogłaszają, że mają już udoskonaloną wersję produktu, klienci czekają na nią, ale ona nigdy nie wchodzi na rynek. W tym samym czasie bowiem udaje się produkt jeszcze bardziej udoskonalić i na rynek wchodzi w bardziej zaawansowanej wersji. Kiedyś źródłem jakości było mistrzostwo zawodowe w sensie technicznym, następnie doszło do tego mistrzostwo zarządzania procesem zarządzania, teraz źródłem jakości są zdolności twórcze przedsiębiorstwa.

Zasady TQM - Total Quality Management - czyli zarządzania przez jakość, pozwoliły objąć kontrolą procesy wytwarzania, wyeliminować z nich prawie wszystko, co niepotrzebne, zredukować marnotrawstwo powodowane niestabilnością procesów i w ten sposób unikać eksplozji kosztów przy podnoszeniu jakości. Jednak ciągłe ulepszanie procesu wytwarzania traci sens, jeśli szybkość wypuszczania nowych generacji produktów jest tak wielka, że punkt ciężkości przenosi się z produkcji do laboratoriów badawczych oraz działów marketingowych wprowadzających produkty na rynek. Nowy sposób korzystania jest produktem, a nie sam produkt, wypuszczenie nowej generacji procesorów jest produktem, a nie owe procesory. Proces produkcji składa się z klocków, wystandaryzowanych procedur, które zapewniają firmie maksymalną elastyczność działania. Teraz chodzi o to, by nastąpiła standaryzacja procesu projektowania, zwłaszcza jego najwcześniejszych faz, aby robić to równie dobrze, jak się produkuje. O podobne know-how chodzi też w komercjalizacji pomysłów.

Kreowanie nowych idei i kreowanie koncepcji klienta wychodzi już poza sferę, którą zajmuje się zarządzanie. Jest to kwestia kultury firmy. Obecnie w sektorze przedsiębiorstw wysokich technologii "producentem" wartości dla klienta jest kultura firmy.

Kim jest zatem nowy klient takich firm? Co to znaczy kreowanie koncepcji klienta?

Ten klient rzeczywiście jest nowy. Dbałość o klienta, produkowanie dokładnie pod jego potrzeby stała się kiedyś filarem Total Quality Management. Dzisiaj koncepcja zaspokajania potrzeb już nie wystarcza. W gwałtownie rozwijających się branżach wysokich technologii znowu producent, a nie klient, kształtuje rynek. Hasło "Klient nasz pan" traci aktualność. Nowe technologie kreują klienta, np. użytkownika Internetu czy walkmana. Wymyślają styl życia i charakter problemów, które pasują do wytworów nowych technologii, a potem rzeczywiście rozwiązują te problemy, stają się składnikiem wykreowanego stylu życia. Nowa generacja produktywności dotyczy właśnie owego konstruowania klienta.