Dobrze określić priorytety

Trudno przecenić znaczenie mechanizmów zarządzania portfelem projektów. Sam tylko nieprawidłowo dobrany ich zestaw może bowiem utrudniać lub wręcz wykluczać realizację strategii firmy.

Budowa portfela projektów dla organizacji projektowej jest mniej więcej tym samym, czym dobór składników portfela inwestycyjnego dla inwestora. W niektórych warunkach gospodarczych i organizacyjnych sprawdza się postawa asekurancka, w innych opłaca się ryzykować. W każdych jednak warto poświęcić czas na dobre zaplanowanie sposobu wydatkowania posiadanych zasobów.

Planowanie, a w zasadzie eliminacja relatywnie nieopłacalnych projektów skierowanych do realizacji, powinna być oparta na trzeźwym spojrzeniu na możliwości firmy i prognozy dotyczące otoczenia. Jest to jednak zadanie tym trudniejsze, im bardziej ambitne są plany rozwoju organizacji. Struktura portfela projektów musi odpowiadać na pytania: jakie działania podejmować, jakimi środkami, w jakiej kolejności i dlaczego akurat tak, aby optymalnie wykorzystać posiadane zasoby pod kątem założonych celów organizacji.

Próba zrealizowania wszystkich propozycji zmian - przedkładanych kolejno przez zarząd, działy operacyjne i departament IT - graniczy z cudem. W razie niepowodzenia projekty, które w założeniach mają przynieść wymierne korzyści, mogą całkiem uniemożliwić realizację celów organizacji. Tym bardziej potrzeba racjonalnego wyboru popartego całościową analizą ryzyka i korzyści. Warto również pamiętać, że nie każda zmiana i nie każde autonomiczne działanie realizowane na rzecz klienta zasługuje na miano projektu.

Portfel: obiektywna podstawa

Podstawowym problemem wielu firm jest niedopasowanie realizowanych projektów do strategii organizacji. Brakuje przede wszystkim systematycznego i obiektywnego systemu wyboru projektów, kolejności ich realizacji oraz zbadania wpływu konkretnych projektów na całą organizację.

Podstawą procesu tworzenia portfela projektów powinna być ocena, które z inicjatyw mogą przynieść największe korzyści z punktu widzenia organizacji, które mają największe szanse realizacji, które powinny być realizowane w pierwszej kolejności, wreszcie które z nich można zrealizować przy pomocy realnie dostępnych zasobów. Wszystkie te analizy muszą być realizowane przy zachowaniu ścisłej dyscypliny kosztowej - zarówno w odniesieniu do budżetu, jak i zasobów, które mają być wykorzystywane w trakcie realizacji projektów. Dopiero suma ich wyników może być podstawą do wstępnego planowania struktury portfela projektów. Dalej przychodzi czas na stworzenie schematu zależności pomiędzy projektami oraz harmonogramu ich realizacji i obciążenia poszczególnych zasobów krytycznych. Planowanie portfela projektów winno być realizowane cyklicznie - w miarę realizacji kolejnych etapów i zmiany ryzyka, jakim obarczone są poszczególne projekty.


TOP 200