Czasem pouczającą rzeczą jest prześledzenie przyczyn niepowodzeń pewnych przedsięwzięć. Na podstawie wniosków wyciągniętych z tej analizy można próbować uniknąć popełnienia podobnych błędów, czyli uczyć się na cudzych błędach. Chcielibyśmy w tym artykule wrócić do kontraktu podpisanego między firmą Karen International a Pewexem. Jednym z głównych punktów kontraktu było podjęcie się przez firmę "Karen International" wdrożenia kanadyjskiego systemu komputerowego "Varnet" do użytku w Pewexie. Był to komputerowy system kompleksowej obsługi firmy, stosowany z powodzeniem w Ameryce przez firmy o podobnym do Pewexu charakterze.

Z prośbą o rozmowę na temat tego kontraktu i przyczyny jego niepowodzenia zwróciłem się do Włodzimierza Wasersztruma - osoby, która dość długo uczestniczyła w jego realizacji.

- Czy wdrażanie dużego, gotowego, zachodniego systemu w Pewexie już od początku nie było przedsięwzięciem chybionym? Polskie firmy mają jednak swoją specyfikę, trudną do przeskoczenia dla gotowego zachodniego programu.

- Nie myślę, aby to było najistotniejsze. Jest znaną prawdą, że wdrożenie dużego gotowego systemu w firmie wymaga pewnego dostosowania się obu stron. Nie można naginać całkowicie programu do potrzeb firmy i nie można zbyt radykalnie zmieniać sposobu działania firmy, dostosowując ją do kształtu programu. Każda zbyt radykalna metoda skończy się niepowodzeniem.

- Jeżeli więc sama początkowa idea kontraktu nie była błędna to dlaczego nic z tego nie wyszło?

- Przyczyn było wiele. Należałoby sprawę prześledzić od samego początku. Pierwsze kontakty Pewex nawiązał z Karenem już bardzo dawno. Początkowo były to kontakty czysto handlowe, a mianowicie Pewex sprzedawał w swoich sklepach komputery Atari dostarczane mu przez Karen. Był to okres bardzo dobrej prosperity dla Pewexu. Firma nie miała jeszcze wtedy na krajowym rynku poważnej konkurencji. Niemniej była to typowa socjalistyczna firma o zbyt rozbudowanej administracji. Centrala cierpiała na katastrofalny brak informacji. Kluczowe dla takiej firmy wiadomości o stanie zapasów w magazynach i chodliwości towarów w sklepach docierały z olbrzymim opóźnieniem. To zdecydowało, że Pewex postanowił się skomputeryzować. Szefowie Karenu zobaczyli okazję na zawarcie dużego kontraktu. Zaowocowało to podpisaniem przez obie firmy umowy o komputeryzacji Pewexu przez Karen. I to był pierwszy błąd. Można by go nazwać brakiem profesjonalizmu z obu stron. Podejście Karenu było czysto biznesowe. Jeżeli jest klient to towar się znajdzie. Nieważne, że nie mamy "w tym temacie" dużego doświadczenia, zdobędziemy je z czasem. Wydaje się, że także dyrekcja Pewexu nie była w pełni profesjonalnie przygotowana do podpisania tego kontraktu. Nie zaangażowano żadnej firmy konsultingowej przed podpisaniem umowy. Dyrekcja podchodziła do komputeryzacji objawowo, uważając, że pozwoli ona na usunięcie wszelkich niedomagań firmy. Nie próbowano wyjaśnić rzeczywistych przyczyn tych niedomagań. Leczono po prostu objawy, a nie przyczyny.

Błąd drugi to brak oceny pracochłonności wdrożenia. Nikt ze strony Karenu nie zadał sobie tak naprawdę trudu, aby obliczyć ile wdrożenie "Varnetu" w Pewexie będzie wymagało pracy, nie próbowano tego oszacować. Rzeczywistość przerosła najgorsze oczekiwania.

Błąd trzeci będący następstwem pierwszego błędu, to był brak merytorycznego planu przedsięwzięcia. Potraktowano je czysto biznesowo. Nie ustalono dokładnie, w jaki sposób powinien się dostosować Pewex do programu i na ile "Varnet" będzie realizował jego zapotrzebowania. Wszystko to zostało ujęte w dość ogólnikowych zwrotach. Te niedomówienia początkowo nie odbijały się ujemnie na projekcie. Panował pewnego rodzaju "gentleman agreement". Z czasem jednak zmieniające się dyrekcje zaczęły inaczej interpretować poprzednie ustalenia.

Błąd czwarty, tym razem popełniony ze strony Pewexu, to optymistyczne podejście ówczesnej dyrekcji firmy do problemu możliwości jej dostosowania do zachodniego stylu pracy. Rzeczywistość jeszcze raz okazała się przeszkodą trudną do przeskoczenia. Polskie przepisy, niereformowalność instytucji, a z czasem brak determinacji dyrekcji Pewexu coraz bardziej zaczęły przeszkadzać w realizacji projektu.

Błąd piąty to dobór "managementu" przedsięwzięcia ze strony Karenu. Wybór amerykańskiego księgowego na "project leadera" był decyzją mocno dyskusyjną. Człowiek ten był fachowcem w zupełnie innej dziedzinie niż powinien i nic dziwnego, że popełniał liczne błędy. I na koniec ostatni z tych najgrubszych błędów: brak udziału projektantów w projekcie.

Trudno w to uwierzyć, ale projekt wdrożenia "Varnetu" w Pewexie nie przewidywał żadnej fazy projektowej. "Project leader" miał po prostu mówić programistom co należy robić oraz co i jak przykroić do potrzeb Pewexu. Był to jeden z błędów najbardziej brzemiennych w skutki.

Można powiedzieć, że przy tak elementarnych błędach popełnionych na początku i przy tak niereformowalnej instytucji jaką był Pewex, podpisany kontrakt już od początku miał niewielkie szanse na pomyślną realizację.

Jeszcze parę innych spraw znacznie utrudniało pracę. Jedną z nich był pomysł, żeby projekt realizować całkowicie u klienta. Obniżało to wprawdzie koszty własne Karenu, ale nie pozwalało na spokojną pracę. Pewex nie dysponował także realnym wsparciem informatycznym ze swej strony. Większość problemów, z którymi się stykaliśmy musieliśmy "rozgryzać" całkowicie samodzielnie bez merytorycznego wsparcia ze strony Pewexu. Pracownicy tej instytucji nie wykazywali ochoty do poznawania i nauki nowo wdrażanego systemu. Teraz też bardzo często tak się dzieje w wielu instytucjach, gdzie wdraża się nowy system, ale groźba utraty pracy skutecznie zmienia to nastawienie. Na pilotowe wdrożenie modułu magazynowego wybrano magazyn wysokiego składowania w Katowicach-Piotrowicach. Niestety był to przypadek najbardziej różniący się od oryginalnych amerykańskich założeń przyjętych w programie.

Ostateczny finał tego wszystkiego znamy. Następuje kumulacja negatywnych czynników. Rośnie legalna i nielegalna konkurencja handlowa dla Pewexu. Staje się on niewypłacalny. Kolejne nowe dyrekcje mają już negatywny stosunek do Karenu i tracą cierpliwość. Następuje znaczne przeszacowanie finansowe projektu. Karenu już na to nie stać. Karen International ogłasza upadłość. Jest to co prawda trochę dziwna upadłość. Odchodzący pracownicy do dnia dzisiejszego nie dostali swoich ostatnich pensji, podczas gdy inna gałąź holdingu ma się dobrze i nadal działa. W rankingu 100 największych firm komputerowych "ComputerWorldu" Karen spada na 84 pozycję.

- Jeżeli było tak źle, to dlaczego trwało ponad 2 lata?

- Cóż. Były też elementy, które się sprawdziły. Na przykład sam "Varnet", sprzęt czy programiści. Ci sami ludzie odnosili przecież liczne sukcesy.

To programiści Karenu dostali doroczną nagrodę "PC Magazine" za najbardziej udany program. To produktem Karenu jest powszechnie znana gra "Blockout". Także sam "Varnet" jest udanym programem. Charakteryzuje go jednolity styl, przejrzysta logika i modularność. Można powiedzieć, że to nie "Varnet" poniósł porażkę, a ówczesny sposób zarządzania Pewexem.

- Jakie są w takim razie, Pana zdaniem, warunki udanej realizacji takiego projektu?

- Po pierwsze wiedzieć czego się chce i wiedzę tę umieć wyrazić w konkretnej, sprecyzowanej formie. Nie może to być jedno zdanie, ani też wielotomowa lista życzeń.

Po drugie po obu stronach powinni stać profesjonaliści. Po trzecie, umieć w zależnosci od sytuacji zmieniać zdanie, plany i rozliczenie projektu. Bez spełnienia tych trzech warunków wdrożenie dużego systemu nie jest możliwe.

- Czy Pana zdaniem były możliwości uratowania projektu w Pewexie?

- Moim zdaniem tak. Należało przede wszystkim wdrożyć go merytorycznie. "Varnet" prawie na starcie dawał gotowe monitorowanie obrotu towarowego, co było kluczowe dla Pewexu. Zaczęto niestety od wdrażania księgowości w centrali Pewexu, modułu najbardziej niedostosowanego do polskich warunków. Myślę, że zaważył tu brak prawdziwego gospodarza w Pewexie.

Poza tym projekt należało podzielić na mniejsze merytorycznie etapy i realizować je kolejno. Projekt niestety podzielono na etapy, ale nie merytorycznie, a "geograficznie". Oznaczało to, że kolejne etapy przewidywały wdrażanie systemu w kolejnych miastach, a nie wdrażanie poszczególnych modułów programu.