Dla początkujących i zaawansowanych menedżerów

"W książce Blancharda i Johnsona zawarte są podstawowe zasady kierowania lu dźmi, które pragniemy wdrożyć w naszym zespole menedżerskim. Jestem przekonany, że "Jednominutowy menedżer" powinien być stałym elementem wszystkich programów szkoleniowych dla menedżerów - zarówno dla początkujących, jak i dla zaawansowanych". Jest to opinia wiceprezesa IBM Corporation Dawida W. Hanny, który w środowisku komputerowym cieszy się niepodważalnym autorytetem.

"W książce Blancharda i Johnsona zawarte są podstawowe zasady kierowania lu dźmi, które pragniemy wdrożyć w naszym zespole menedżerskim. Jestem przekonany, że "Jednominutowy menedżer" powinien być stałym elementem wszystkich programów szkoleniowych dla menedżerów - zarówno dla początkujących, jak i dla zaawansowanych". Jest to opinia wiceprezesa IBM Corporation Dawida W. Hanny, który w środowisku komputerowym cieszy się niepodważalnym autorytetem.

W Polsce Jednominutowy menedżer Kennetha Blancharda i Spencera Johnsona ukazał się 10 lat po wydaniu amerykańskim, nakładem PWN. Lepiej późno niż wcale, tym bardziej że książka nic nie straciła na aktualności i wychodzi naprzeciw rosnącemu zapotrzebowaniu tworzącej się w Polsce klasy średniej. Jeszcze nigdy w powojennej historii naszego kraju nie było takiego zainteresowania problematyką zarządzania przedsiębiorstwem i kierowania zespołami ludzkimi jak obecnie. Dowodem na to są, powstające jak grzyby po deszczu, różnego rodzaju szkoły biznesu i kursy menedżerskie. Na wszystkich z nich, w takiej czy innej formie sięga się do treści Jednominutowego menedżera. Przodujące przedsiębiorstwa - japońskie i amerykańskie - zaleciły tę książkę jako podstawową lekturę dla swoich menedżerów. Sądzę, że jej treść zainteresuje również naszych Czytelników, wśród których jest przecież sporo menedżerów i to niekoniecznie jednominutowych.

Najpierw wyjaśnienie tytułu, którego udzielają sami autorzy. "Symbol jednominutowego menedżera - znak 1 minuty na nowoczesnym elektronicznym zegarku - jest przypomnieniem, że codziennie należy poświęcić 1 minutę naszego czasu na to, aby spojrzeć w oczy ludziom, którymi kierujemy oraz zrozumieć, że to oni są najważniejszym potencjałem naszej organizacji.

Alegoria, jaką jest jednominutowy menedżer, to po prostu kompilacja tego, czego wielu mądrych ludzi nas uczyło i czego my sami się nauczyliśmy. Uważamy, że te źródła mądrości są bardzo cenne."

Autorzy są znanymi amerykańskimi naukowcami i praktykami w dziedzinie nauk społecznych oraz medycynie, autorami wielu publikacji z zakresu organizacji pracy, socjologii i psychologii. Jednominutowy menedżer jest poradnikiem uczącym jak efektywnie kierować ludźmi. Nie zawiera gotowych recept na skuteczne zarządzanie, gdyż takich prawdopodobnie nie ma. Ale są pewne rozwiązania, które sprawdziły się i są z powodzeniem stosowane w świecie. Bez wątpienia wiele z nich będzie można zaadaptować do naszych warunków. Arkana skutecznego kierowania ludźmi nie są, zdaniem autorów książki, zbyt skomplikowane i trudne do przyswojenia. Opierają się na prostych zasadach, wynikających z dostępnej nam wiedzy o człowieku. Czytając książkę odnosi się wrażenie, że nie ma nic prostszego i naturalnego, niż efektywne kierowanie ludźmi, a wszystkie odchylenia od tej pożądanej normy są jedynie dziwactwami i niepotrzebnymi barierami, które na własną zgubę sobie stawiamy.

Większość menedżerów w świecie jest zorientowana albo na wyniki, albo na ludzi. Ci pierwsi są często określani jako "autokratyczni", drudzy - "demokratyczni". Zarówno "twardzi autokraci", jak i "sympatyczni demokraci" są w praktyce tylko połowicznie efektywni. Efektywni menedżerowie kierują sobą i ludźmi w taki sposób, że zarówno organizacja, jak i współpracujący z nimi ludzie odnoszą korzyści z ich obecności. Tacy menedżerowie traktują swoich pracowników jako osoby inteligentne, samodzielnie myślące i wykazujące dużą chęć do pracy. Pracownicy są takimi rzeczywiście, gdy widzą cel i sens swego działania. To trzeba im zapewnić w pierwszym rzędzie. Jeżeli szef nie potrafi prawidłowo i jasno postawić problemu do rozwiązania przed podwładnymi, to nie ma co liczyć na ich produktywność, a tym bardziej innowacyjność. Kierujący zespołem często nieumiejętność zdefiniowania zadania czy problemu, zastępuje narzekaniem na obecną sytuację lub opisem stanu idealnego, do którego należy dążyć. Jest to nieomylny znak, że problemy przerastają go i jest mało prawdopodobne, by potrafił on wykrzesać z ludzi zaangażowanie do pracy.

Błędem jest patrzenie na podwładnych jak na zbiorowość, a nie samodzielne jednostki i obmyślanie metod kontrolowania ich i karania. Dzieje się wówczas to co nieuniknione - ludzie jako zbiorowość, tłum, oni, nie dają się kontrolować ani sobą kierować. Urzeczywistnia się wizja "przeciwstawności" szefa i pracowników, personelu i organizacji. Taka forma działania prowadzi do jak najgorszych skutków.

Wedle autorów książki wzorowy szef ma na biurku tabliczkę z hasłem: LUDZIE, KTÓRZY SĄ ZADOWOLENI Z SIEBIE, OSIĄGAJĄ DOBRE WYNIKI. Do tego hasła łatwo przekonuje się młodego poszukiwacza prawdy o efektywnym działaniu. Każe się mu zastanowić, kiedy on pracuje najlepiej: czy wówczas, kiedy jest z siebie zadowolony, czy kiedy jest akurat odwrotnie? Odpowiedź na to pytanie pozostawiam naszym Czytelnikom. To, jak osiągnąć stan zadowolenia z siebie i wszystkich pracowników, powinno być największym zmartwieniem każdego szefa. Autorzy potrafią poradzić i w tym względzie.

Jedną z podstawowych zasad skutecznej realizacji zadań jest właściwy opis celu i sposobu dojścia do niego. Cały opis nie powinien obejmować więcej niż 250 słów, aby można go było przeczytać w minutę. Cele powinny obejmować tylko kluczowe obszary działania. W praktyce sprawdza się "zasada 80 - 20", co oznacza, że 80% naprawdę ważnych efektów pochodzi z 20% twoich celów. Zatem, nasze cele wytyczamy tylko do tych 20%; w sumie jest to 3-6 celów w miesiącu. Inne zrealizują się przy okazji i mimochodem!

W większości zakładów pracy menedżerowie znaczną część czasu poświęcają na to, aby przyłapać ludzi... na robieniu czegoś niewłaściwie. I w tym tkwi zasadniczy błąd! Bowiem tak naprawdę, to w interesie każdego zakładu jest, aby przyłapywać ludzi na robieniu czegoś właściwie. Dopiero wówczas daje się im szansę zrealizowania w pełni ich możliwości. Dlaczego? Przemyśl Drogi Czytelniku sam! Jedną z zasad tej książki jest samodzielne wyciąganie wniosków i przerywanie rozdziałów w najciekawszym momencie. Do następnego przystępujemy z jeszcze większym zaciekawieniem. Naszym celem jest zachęcenie do sięgnięcia po tę książkę. Nie obiecujemy więc, że omówienie drugiej jej części zamieścimy w następnym numerze CW.


TOP 200