Decydowanie po mistrzowsku

Skuteczny menedżer podejmuje niewiele decyzji, ale przesądzają one o losach firmy na długie lata.

Skuteczny menedżer podejmuje niewiele decyzji, ale przesądzają one o losach firmy na długie lata.

Problem skuteczności decydowania wydaje się cokolwiek na wyrost jak na codzienność polskiego biznesu. Szefowie firm działających w Polsce na ogół mają problem ze zmuszeniem swojego personelu kierowniczego niższych szczebli, a także szeregowych pracowników do jakichkolwiek decyzji, nie mówiąc już o decyzjach nadzwyczaj trafnych. Szefowie koncernów przyglądający się pracy swoich podwładnych w Polsce mówią o nich z kolei, że chętniej przyjmują postawę posłusznych urzędników wykonujących dyrektywy z góry, z centrali, niż kreatywnych, ekspansywnych budowniczych biznesnesów w naszym kraju.

Trudno rozsądzić czy bardziej winna jest tu tradycja asekuranckiego działania, czy nieumiejętność decydowania. Niepodejmowanie decyzji było w Polsce zawsze bezpieczniejsze niż podejmowanie decyzji, ponieważ nigdy nie wiadomo było, jaka decyzja jest zła, a jaka dobra. Powód takiej sytuacji był oczywisty: nieprzejrzystość układu politycznego, niejasność reguł gry, zmienianie tych reguł w trakcie wydarzeń.

Pierwszymi, którzy musieli i mieli odwagę decydowania na własną odpowiedzialność, byli - poza opozycją polityczną - prywatni przedsiębiorcy, owa z lekka pogardzana "prywatna inicjatywa". Dzisiaj prezesi koncernów, ale i polskich dużych firm twierdzą zgodnie, że najwartościowszymi pracownikami są ludzie, którzy kiedyś pracowali na własny rachunek, mieli firmy, prowadzili samodzielnie interesy. Tak naprawdę tylko oni nie boją się decydowania, nie przyprawia ich to o obezwładniający stres, potrafią zachować przytomność umysłu i "nie dać się zwariować".

Umiejętność decydowania nie jest darem wrodzonym. Tego można się nauczyć. Podejmowanie decyzji zawsze wymaga wysiłku - bez względu na to czy jego efekt to zła, czy dobra decyzja - lepiej więc wypracować w sobie takie nawyki, które nadają temu wysiłkowi prawidłowy kierunek: trafność i skuteczność.

Samorodne talenty

Zawsze zadziwia mnie, w jaki sposób mogą działać równie skutecznie szefowie polskich firm stosujący absolutnie skrajne podejście do zakresu swoich obowiązków. Prezes jednej z największych firm nie wie dobrze nawet ile i z kim zostały podpisane umowy dystrybucyjne, natomiast szef innej - niemal równorzędnej co do potencjału, ambicji i znaczenia - decydował nawet w kwestii rodzaju dywaników antystatycznych, w które trzeba było wyposażyć stanowiska pracy, aby uzyskać certyfikat ISO 9000. Jeden zajmuje się tylko strategią długookresową, drugi trzyma rękę na pulsie codziennych spraw.

Na podstawie wyników firm, których prezesi stosują owe biegunowe podejście do swoich obowiązków, nie sposób stwierdzić, które postępowanie jest właściwsze. Jeśli jednak wierzyć doświadczeniu zachodnich menedżerów, większe szanse na sukces ma firma, której szef skupia się na kilku sprawach najistotniejszych, ale za to jego decyzje przesądzają o losach firmy na całe lata.

Sytuacje wyjątkowe i problemy ogólne

Menedżer podejmujący decyzję na ogół ma do czynienia z jedną z czterech sytuacji. Klasyfikuje je odpowiadając sobie na pytanie: czy dane zdarzenie, na które muszę zareagować ma charakter symptomu jakiegoś ogólnego problemu czy raczej jest to zupełnie wyjątkowe. Większość problemów, które musi rozwiązywać na co dzień ma charakter symptomu jakieś ogólniejszej przypadłości. Jeśli kolejny raz trafia na jego biurko rezygnacja z pracy wybitnego specjalisty, to nie znaczy, że kolejny człowiek nie dopasował się do firmy i trzeba szukać następcy, lecz że stosunki w pracy nie sprzyjają przywiązywaniu się do niej, nie dają ludziom satysfakcji. Decyzja powinna dotyczyć nie obsady jakiegoś konkretnego stanowiska, lecz zmiany systemu motywacyjnego i organizacji pracy.

Druga sytuacja decyzyjna, w której często przydarza się decydentom mylić wyjątek ze zjawiskiem ogólnym, występuje wtedy, gdy dane wydarzenie dla firmy jest co prawda niepowtarzalne, ale w gospodarce odzwierciedla jedynie jakiś proces, zjawisko. Na przykład jeśli jakaś firma otrzymuje propozycję fuzji od innej większej od siebie, to dla niej jest to rzecz zupełnie wyjątkowa, ale dla całej gospodarki jest to jeden z kilku co najmniej przypadków świadczących o zachodzącym procesie kumulacji kapitału. Decydent rozważający propozycję fuzji musi brać pod uwagę tę drugą okoliczność co najmniej tak samo, jak i tę pierwszą.


TOP 200