W trzecim przypadku, menedżer musi rozważyć czy to co przydarzyło się jego firmie, czy jakiemuś jej działowi, nawet pojedynczemu pracownikowi, to rzeczywiście wyjątkowa sprawa, czy też może wczesny objaw jakieś nowego ogólniejszego problemu.

Czwarta sytuacja decyzyjna występuje wtedy, gdy rzeczywiście decydent ma do czynienia z wyjątkowym przypadkiem. Największym błędem menedżera jest traktowanie sytuacji ogólnej tak, jakby była serią odosobnionych, nie związanych ze sobą przypadków. To znaczy, że menedżer na ogół nie rozumie sytuacji, w której znalazł się on sam i jego firma.

Jak twierdzi Peter Drucker: "Ogólnego rozwiązania wymagają wszystkie problemy poza wyjątkowymi. Wymagają jakiejś reguły, strategii i zasady. Gdy tylko znajdzie się właściwą zasadę, do wszystkich objawów tej samej sytuacji ogólnej możemy podchodzić pragmatycznie, tj. dostosowywać regułę do konkretnych okoliczności danego przypadku. Jednakże przypadki wyjątkowe trzeba traktować indywidualnie". Generalna rada Druckera dla menedżerów jest taka: zawsze zakładaj, że masz do czynienia z sytuacją ogólną. Wyjątki zdarzają sią naprawdę rzadko. Trzeba więc próbować znajdywać rozwiązania na możliwie najwyższym poziomie zrozumienia rzeczy. Nie zadowalać się leczeniem symptomów.

Procedura trafnych decyzji

Wbrew zdrowemu rozsądkowi przygotowanie decyzji wcale nie powinno zaczynać się od zebrania faktów. Powinno rozpocząć się od zebrania subiektywnych opinii po to, aby ustalić co się właściwie w tej sprawie liczy i jak ustalić hierarchię ważności faktów. Jeśli menedżer będzie zmuszał swoich współpracowników, aby dostarczyli mu faktów, a nie własnych opinii, to i tak będą szukali faktów pasujących do tego, co już od jakiegoś czasu sądzą, a nie wszystkich aspektów ważnych w danej sprawie.

Drugi dobroczynny wpływ takiego postępowania decydenta przygotowującego się do decyzji jest wywołanie sporu, dyskusji między różnymi punktami widzenia, ścierania się poglądów. Zelazną zasadą prezesów musi być decydowanie dopiero wtedy, gdy widoczna jest pełna paleta poglądów i interesów.

Drucker w książce "Menedżer skuteczny" przytacza pewne zdarzenie z historii General Motors z czasów prezesury Alfreda Sloana: "Alfred Sloan miał jakoby powiedzieć na pewnym zebraniu jednego ze swych najwyżej postawionych gremiów: Panowie, rozumiem, że wszyscy zgadzamy się co do tej oto decyzji. Wszyscy wokół stołu kiwnęli głowami. Proponuję wobec tego - kontynuował pan Sloan - żebyśmy odłożyli dalszą dyskusję nad tą sprawą do naszego następnego spotkania i w ten sposób dali sobie czas na dojście do różnic w poglądach, a być może zyskamy trochę zrozumienia w kwestii, o co w tej decyzji chodzi".

Sloan, jeden z genialnych amerykańskich menedżerów kładł zawsze nacisk na potrzebę konfrontowania opinii z faktami i żądał absolutnej pewności, że nie zaczyna się od wniosków, do których potem dobierze się wygodne fakty. Drucker uważa tak samo: jego zdaniem ten, kto chce podjąć właściwą decyzję, organizuje spór. Następny krok w procedurze podejmowania decyzji to konfrontacja wysiłku i ryzyka działania z ryzykiem i kosztami bezczynności.

Nie wszystkie decyzje są konieczne. Menedżer musi rozpoznać, czy sprawa nie rozwiąże się sama, bez jego interwencji. Najgorsza pułapka czeka na decydenta wtedy, gdy już jest odpowiednio przygotowany i wie, jaką decyzję powinien podjąć. Wtedy na ogół okazuje się, że decyzja nie jest łatwa, nie zdobędzie poparcia, nie sprawi nikomu przyjemności. Szef nie może się wtedy okazać tchórzem i odwlekać decyzję. Może jedynie na moment odwołać się do swojej intuicji, a potem... działać. Jak mówi Drucker, menedżerom nie płaci się za to, że robią to co lubią robić. "Płaci się za to, że doprowadzają - głównie poprzez swe szczególne zadanie, podejmowanie skutecznych decyzji - do zrobienia tego, co należy".