Jeśli jest coś, czego nie potrafimy wykonać wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu abyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my - powiedział w 1923 r. Henry Ford. Ta zasada przybiera dzisiaj nazwę outsorcingu lub offshoringu i cieszy się popularnością wśród zarządów przedsiębiorstw pragnących szybko zdobyć przewagę nad konkurencją.

Działalność outsourcingowa polega na powierzeniu zewnętrznej firmie usługowej wykonania lub zarządzania obszarem funkcjonowania przedsiębiorstwa określonym między stronami procesu biznesowego. Mogą to być obszary działania o różnym stopniu ważności, poczynając od sprzątania, serwisu urządzeń czy opieki nad bazą transportową, a kończąc na zarządzaniu fragmentem lub całością informatyki IT przedsiębiorstwa bądź prowadzeniu księgowości czy finansów firmy. Zarówno obszar outsourcingu, jak i granice odpowiedzialności za realizację powierzonych zadań są uzgadniane między stronami jeszcze przed podjęciem właściwej działalności outsourcingowej.

Obiegowe nazewnictwo outsourcingu zaczęło funkcjonować ok. 10 lat temu, ale dopiero ostatnie 2-3 lata potwierdziły w praktyce jego znaczenie. Obecnie na rynku funkcjonują nawet takie organizacje, które praktycznie całą działalność informatyczną oddały w outsourcing firmom zewnętrznym.

W zaawansowanej działalności outsourcingowej współpraca firm wymaga od obydwu partnerów wzajemnej wiedzy, zarówno odnośnie reguł współdziałania samych firm, jak i znajomości przebiegu procesów podlegających outsourcingowi. Do tak pojętego funkcjonowania firmy nie dochodzą jedynie na mocy zawartego kontraktu, ale kształtuje się ono stopniowo w wyniku długotrwałej współpracy. Jest ona podstawą wzajemnych korzyści i sposobem na dzielenie się uzyskiwanymi dochodami.

Istotą działalności outsourcingowej jest uzyskanie tych samych lub lepszych efektów finansowych mniejszym kosztem bądź wykonanie tej samej pracy w krótszym czasie. O powodzeniu przedsięwzięcia decyduje etap planowania, a cały proces musi być podporządkowany rygorystycznej procedurze zarządzania wg uzgodnionego kontraktu. O tym, że nie jest to proste świadczy fakt, że połowa kontraktów outsourcingowych kończy się niepowodzeniem ze względu na brak zdolności przedsiębiorstwa (klienta) do zarządzania dostawcą usługi albo z powodu istotnej zmiany wymagań wobec infrastruktury IT.

Według Gartner Group wysoki odsetek niepowodzeń rozwiązań outsourcingowych wynika przede wszystkim z różnic pomiędzy horyzontami czasowymi, w których dokonuje się sam proces. Z jednej strony są długoterminowe kontrakty outsourcingowe podpisywane na 5-10 lat, z drugiej - szybkie zmiany wymagań firm odnośnie usług i infrastruktury IT, mogące w ciągu pierwszych 5 lat trwania kontraktu radykalnie go przewartościować. Ponadto część firm, które skorzystały z zewnętrznych usługodawców IT, jednocześnie pozbyło się własnych informatyków, co praktycznie uniemożliwiło kontrolę jakości outsourcingowych usług. Gartner rekomenduje więc, aby firmy przeznaczały 5-10% kosztu outsourcingu na utrzymywanie zespołu pozwalającego zarządzać tym procesem i były gotowe merytorycznie do kontroli zewnętrznego usługodawcy.

Proste formy outsourcingu obejmują dziedziny, które nie wymagają szczególnej wiedzy ani ponoszenia dużych kosztów inwestycyjnych, będąc niemal rutynowym działaniem firmy usługowej. Należą do nich różnorodne prace konserwatorskie (sprzętu, oprogramowania i usług), prace porządkowe i utrzymania czystości, działalność marketingowa i reklamowa, a także zapewnienie bezpieczeństwa (banki, transport pieniędzy) oraz ochrona budynków przez wyspecjalizowane firmy ochroniarskie. Do wyższej grupy usług outsourcingowych należą np.: kompleksowy serwis sprzętu informatycznego przedsiębiorstwa i rekrutacja pracowników. Wymagają one od firmy usługowej większej wiedzy i specjalistów z wyższej półki.

Outsourcing całych obszarów działalności czy procesów biznesowych związanych z zarządzaniem lub informatyką przedsiębiorstwa musi być świadomą decyzją jego zarządu, a także elementem strategii biznesowej. Strategia ta polega na tym, że firma winna zajmować się jedynie tym, co najlepiej potrafi robić i uznaje za najważniejsze w swoim sektorze działania (zdobywanie klientów, modernizacja istniejących rozwiązań, opracowanie nowych produktów). Resztę powierza się partnerom - czyli zewnętrznym i wyspecjalizowanym firmom usługowym, pamiętając jednak, że outsourcing jest działalnością z zakresu zarządzania prowadzącą docelowo do unowocześnienia przedsiębiorstwa (przez wzrost efektywności zarządzania), a nie prostym zlecaniem wykonania usługi na zewnątrz firmy.

Z raportu Technology Partners International (TPI) wynika, że w 2004 r. wartość wielkich umów outsourcingowych powiększy się w stosunku do roku poprzedniego o kwotę 1 mld USD, co stanowi wzrost ok. 35%. Według raportu wzrasta popyt na outsourcing procesów biznesowych, w ramach którego zewnętrzny usługodawca przejmuje określone funkcje biznesowe klienta. Przeciętna wartość takich umów (USA) w połowie br. osiągnęła 418 mln USD, podczas gdy średnia ich wielkość w 2003 r. dochodziła do 220 mln USD. Oznacza to, że coraz więcej firm decyduje się na przekazanie firmom zewnętrznym więcej niż jednego procesu w ramach pojedynczego kontraktu.