Ostatnia dekada była czasem niesłychanego zamieszania w dziedzinie technologii. Jednym z jego sprawców był założyciel m.in. Silicon Graphics, Netscape, Healtheon. Świat z zapartym tchem słucha każdej jego nowej propozycji.

Najpierw opracował chip, który umożliwiał realizację trójwymiarowej grafiki. Wtedy większość poważanych firm, takich jak IBM, HP czy Digital Equipment, uważała ten wynalazek za bezużyteczną zabawkę i nie zamierzała inwestować w młodego inżyniera i jego pomysł. Jim Clark przekonał więc do siebie kilka technicznych talen-tów z firm i ośrodków naukowych, np. z Bell Laboratories, HP, MIT, Xerox i Stanford University, i w 1981 r. założył Silicon Graphics. Jego pierwszymi klientami byli: Steven Spielberg i George Lucas.

12 lat później Jim Clark opuścił Silicon Graphics i z grupą zdolnych programistów z Uniwersytetu Illinois napisali popularny program internetowy Mosaic.

Następnie razem z Marcem Andreessenem utworzyli Netscape Communication Corp., które miało na celu skomercjalizowanie World Wide Web. I tak narodziła się gospodarka internetowa. Sukces Netscape'a był katalizatorem boomu internetowego, w wyniku którego powstały takie firmy, jak eBay, Excite czy Yahoo!

W 1996 r. Jim Clark rozpoczął realizację kolejnego projektu. Powołał Healtheon Corp., za pomocą którego ma nadzieję uszczknąć spory kawałek z tortu rynku opieki medycznej, wartego w Stanach Zjednoczonych 1,5 bln USD rocznie.

Jego kolejne przedsięwzięcia obracają się wokół genetyki. DNA Sciences jest pierwszą na świecie firmą, która próbuje zdobycze tej nauki przełożyć na wymierne korzyści dla klientów, a szukając sposobów leczenia chorób genetycznych, współpracuje z Human Genome Project.

Jim Clark ma głowę pełną pomysłów. Jest wizjonerem i zarazem sprawnym menedżerem. Ma doskonałą opinię na amerykańskiej giełdzie, co jest rzeczą wyjątkową wśród przedsiębiorców internetowych.

Jest bohaterem książki Michaela Lewisa The New New Thing, w której przedstawiono go przede wszystkim jako lidera, człowieka, który motywuje i mobilizuje innych ludzi. "Połowa inżynierów w Krzemowej Dolinie chciałaby pracować w jakiejkolwiek firmie przez niego stworzonej. Jeśli ktoś jest powołany do przepowiadania przyszłości, to jest nim Jim Clark" - pisze Michael Lewis.

Pytanie brzmi więc: co dalej zrobi Jim Clark?

Z Jimem Clarkiem rozmawia Tom Davenport, dyrektor Andersen Consulting Institute for Strategic Change w Cambridge.

Jest Pan ojcem wielu firm. Jak sobie radzi Pana potomstwo?

Nie mam już nic wspólnego z Silicon Graphics, nie wiem co tam się dzieje, nie będę więc komentował. Również Netscape nie jest już w moich rękach. Z wielkim optymizmem myślę natomiast o myCFO. Ma przed sobą wspaniałą przyszłość. Wierzę, że powiedzie się również Healtheon/WebMD, chociaż sfera ochrony zdrowia jest bardzo złożona.

Czy działalność komercyjna na elektro- nicznym rynku zdrowotnym jest bardziej skomplikowana niż się pierwotnie Pan spodziewał?

Dużo bardziej. Wiele trudności przysparza prawidłowe zdefiniowanie potrzeb tego rynku na poziomie konsumentów. Większość ludzi sądzi, że właśnie zaspokajanie potrzeb indywidualnych klientów wymaga natychmiastowych zmian, że tam jest miejsce na atrakcyjną ofertę i dobre interesy. Tymczasem tak naprawdę bardzo trudno jest zarobić pieniądze przez Internet, kierując się do indywidualnych klientów. Ludzie nie chcą płacić za informacje. To jest zresztą generalna zasada dotycząca wszystkich rynków.

Zdecydował więc Pan zająć się sferą business-to-business w opiece medycznej?

Przede wszystkim lekarzami. Staramy się ułatwić im prowadzenie działalności. Obecnie przeprowadzamy 90% internetowych transakcji dotyczących opieki lekarskiej w USA, ale tylko 30% wszystkich, czyli są duże możliwości wzrostu. Wiele środowisk próbuje dotrzeć przez Internet do lekarzy i innych pracowników medycznych. Myślę, że również w tych kontaktach odegramy znaczącą rolę.

Po przeczytaniu książki Michaela Lewisa odniosłem wrażenie, że nudzi Pana zajmowanie się szczegółami biznesów, które powołał Pan do istnienia. Czy naprawdę codzienne problemy amerykańskiej służby zdrowia i próby jej reformowania tak bardzo Pana interesują?

To nieprawda, że szybko się nudzę. Ale też zajmowanie się szczegółami nie jest moim zadaniem. Od tego są dyrektorzy moich firm. Musimy się zgadzać jedynie co do generalnego kierunku działania firmy. Jeśli uwikłałbym się w bieżącą działalność, niewątpliwie popadłbym w konflikt z menedżerami, próbując ich ustawiać pod mój temperament i styl pracy. W Silicon Graphics nauczyłem się, że założyciel firmy musi pozwolić działać swoim dyrektorom. Po tym doświadczeniu nie angażuję się już w codzienną działalność firm, które uruchomiłem.

Myśli Pan, że byłby dobrym dyrektorem generalnym?

Sądzę, że tak. Byłem nim w firmie Netscape. Ale nie chcę nim być i nie muszę, bo mam wystarczająco dużo pieniędzy. Funkcja ta jest bardzo absorbująca, trzeba ciągle się z kimś spotykać, interweniować w nagłych przypadkach. Nie miałbym czasu ani pomyśleć nad niczym nowym i oryginalnym, ani żeglować, co jest moją wielką pasją.

Czy nie umniejsza Pan roli menedżerów?

Nie, oni odgrywają bardzo ważną rolę. Ale wątpię, żeby szefowie firm, które założyłem, kiedyś zdecydowali się na swój biznes. Nie są do tego zdolni, mają inną osobowość. Ja jestem człowiekiem, który inicjuje zdarzenia, a oni je kontynuują. Mamy różne role i różne kompetencje.

Czego Pan szuka u kandydata na dyrektora generalnego?

Przede wszystkim szukam liderów i dobrych zarządców, osób, którym inni ufają. Muszą to być ludzie zrównoważeni i dobrze zorganizowani, z doświadczeniem i praktyką w zarządzaniu finansami. Wymagam od nich wyobraźni, żeby umieli składać puzzle, z których składa się firma, i umiejętności inspirowania podwładnych. Ale znakomity dyrektor generalny nic nie zrobi bez równie znakomitego dyrektora finansowego.

Czy mógłby Pan opisać własną rolę w firmach, które założył?

Jestem kimś podobnym do funduszy venture capital, ale są pewne różnice miedzy mną a inwestorami wysokiego ryzyka. Po pierwsze, oni nie dają początku firmom, tylko oceniają biznesplany. Po drugie, większość z nich nigdy nie pracowała w realnym biznesie ani nie brała udziału w zakładaniu firmy. Oni obserwowali wiele przykładów. Ale to zupełnie co innego doświadczyć czegoś osobiście niż nauczyć się tego w szkole. Tylko praktyka daje wiedzę, jak firmy naprawdę funkcjonują.

Po trzecie, venture capital używa cudzych pieniędzy, a ja ryzykuję swoimi. Po czwarte, oni mają personel, a ja działam samodzielnie. Dla jasności, czasem w moich firmach partycypują venture capitalist.

Wygląda na to, że podstawowa różnica polega na tym, że jest Pan szermierzem idei, a nie tylko pieniędzy. To rzeczywiście nie jest rola funduszy inwestycyjnych.

Dokładnie. I Silicon Graphics, i Nets-cape, i Healtheon, i myCFO są moimi autorskimi pomysłami na biznes. To, co robię z funduszami, jest zwykłym inwestowaniem.

Myślę jednak, że robi Pan jedną rzecz wspólnie z funduszami inwestycyjnymi. Szukacie razem ludzi na kluczowe stanowiska.

Ma pan rację. Z tym, że nie inwestuję w ludzi, których nie znam. Z większością osób rekomendowanych przeze mnie na menedżerów wcześniej pracowałem.

Czy myśli Pan, że jest Pan wsparciem dla kadry technicznej i zarządzającej w założonych przez siebie firmach?

Jestem uważany za obrońcę interesów kad-ry technicznej, za gwaranta, że otrzyma ona stosowne udziały we własności. Zawsze garną się do mnie zdolni inżynierowie, gdy rozpoczynam nowe przedsięwzięcie. Sam mam techniczne zacięcie, tworzę firmy technologiczne, znam więc potrzeby ludzi techniki i staram się je zaspokajać. Bardzo ich szanuję. Inżynierowie przychodzą do nowych firm jako pierwsi i ponoszą największe ryzyko. Powinni być za to stosownie nagradzani. Dotyczy to również menedżerów. Oni też powinni być odpowiednio wynagradzani, choć może z większym umiarem niż to się zdarza w naszej branży.

Uważa Pan, że wyżsi rangą menedżerowie w spółkach internetowych otrzymują zbyt duże udziały?

Absolutnie. Nie angażuję menedżerów, którzy chcą zbyt dużo. To zupełnie nie przekłada się na ich motywacje i dokonania. Ostatnio zaproponowano mi interes, w którym trzech najwyższych rangą menedżerów miałoby objąć połowę udziałów firmy. Powiedziałem "nie tędy droga". Nie zamierzam uczestniczyć w takiej dystrybucji własności.

A jaki udział byłby, Pana zdaniem, właściwy?

Mam do tego specjalny arkusz kalkulacyjny. Zbudowałem model, w którym dokładnie rozpisane są poziomy dystrybucji własności. Ale to mój patent i nie chcę się nim dzielić.

Czy sądzi Pan, że rozprzestrzenianie się własności (poprzez akcje) wśród szeregowych pracowników jest nieuniknione wszędzie na świecie? Czy to ważny trend?

Nazywam to "kapitalistycznym socjalizmem". Ma miejsce wszędzie i się nasila. Nie ma od niego odwrotu. Uważam, że jest dobry dla firm i rozwoju gospodarki. Ale stanowi ogromne wyzwanie dla służb rekrutacyjnych przedsiębiorstw.

Netscape była pierwszą firmą, która weszła na giełdę, zanim osiągnęła jakikolwiek zysk. Czy to prawda, że zrobił Pan tak, ponieważ chciał sobie kupić wymarzoną żaglówkę?

Prawdą jest, że byliśmy jedną z pierwszych spółek publicznych bez zysku i że rozpoczęliśmy pochód tego typu firm na rynek publiczny. Sprawa mojej łódki rzeczywiście nie była bez znaczenia. Ale przecież jedna osoba nie przesądza w tak ważnej sprawie jak wejście na giełdę. W to jest zaangażowanych wiele osób. Przede wszystkim potrzebowaliśmy pieniędzy na walkę z Microsoftem.

Czy czuje się Pan odpowiedzialny za internetową bańkę mydlaną?

Weszliśmy na giełdę jako spółka niedochodowa, ale mieliśmy świetne perspektywy, udokumentowane solidnym prospektem emisyjnym. Przez rok przed upublicznieniem "urośliśmy" z 75 mln do 375 mln dolarów, zachowywaliśmy płynność finansową przez ostatni kwartał. Większość spółek internetowych nie mogła się pochwalić taką dynamiką wzrostu i wskaźnikami płynności finansowej. Nie powinny znaleźć się na giełdzie. Nie jest moją winą, że tak dużo firm nie wypracowało sobie odpowiednich podwalin finansowych do działalności gospodarczej. To wszystko wymknęło się potem inwestorom i menedżerom spod kontroli, ale to nie moja wina.

Czy Internet w ogóle jest dobrym wynalazkiem z punktu widzenia ekonomii?

Oczywiście, że jest. Jest głównym czynnikiem wzrostu gospodarczego. Wybitnie poprawia produktywność, według ostatnich rządowych raportów aż o 50%.

Czy to naprawdę można zmierzyć? Od lat ekonomiści nie mogą się dopatrzyć poprawy produktywności w wyniku inwestycji w informatykę. Trochę nie wierzę w to, że nagle się to zmieniło.

Internet to zmienił. Przyjmowanie zamówień przez Internet jest znacznie tańsze niż faksem czy przez telefon, podobnie oszczędniejsza jest obsługa klientów przez Internet niż przez call center. Internet jest jak telefon. Nikt nie może robić biznesu bez telefonu. Jeszcze chwilę i nie da się go robić bez Internetu.

W to nie wątpię. Ale widzę trudność w zmierzeniu wpływu Internetu na produktywność. Przecież oprócz zalet, ma on również wady z punktu widzenia produktywności. Powołując się na Pana przykład telefonu, można powiedzieć, że poza tym iż ułatwia kontakty, powoduje również ogromne straty czasu na niepotrzebne rozmowy. Coś takiego dzieje się również z zastosowaniem Internetu. Dlatego zastanawiam się, czy to naprawdę można ocenić.

Znam te trudności. Jedno można powiedzieć z całą pewnością. Efekt wpływu Internetu na produktywność będzie zdecydowanie łatwiejszy do zmierzenia, ponieważ realizuje się w znacznie krótszym okresie.

Jak Pan sądzi, na jakim etapie transformacji gospodarczej spowodowanej przez Internet znajdujemy się dzisiaj?

Myślę, że na początku. Prawie wszystkie przedsiębiorstwa mają antyczne systemy informatyczne działające na starych komputerach IBM. To wszystko musi zostać wymienione.

Zalicza Pan do tej kategorii również systemy ERP?

Oczywiście.

Nie sądzę, żeby zniknęły wkrótce. Na razie nie ma nic w Internecie, co zastąpiłoby ich funkcjonalność.

Może dzisiaj jeszcze nie, ale na pewno zaraz się pojawi.

Co zatem czeka nas w najbliższym czasie? Gdzie Pan zainwestuje swoją energię?

Na razie jestem dostatecznie zaangażowany w dopiero utworzone spółki. Jeśli jednak miałbym coś jeszcze robić, kręciłoby się to wokół tych samych spraw, którymi interesuję się teraz. Pracuję nad SmartPipes, spółką świadczącą usługi w zakresie VoIP, i nad DNA Sciences, spółką biotechnologiczną.

Czy obie dziedziny: Internet i biotechnologię stawia Pan na równi? Czy biotechnologia jest już gotowa do inwestowania w nią? Zrobił Pan duży prezent Stanford University.

Naprawdę myślę, że sfera biotechnologii i genetyki ma ogromny komercyjny potencjał. Firmy, takie jak Celera Genomics, stają się ważną siłą napędzającą gospodarkę. Projekt w Stanford University obejmuje szerszy zakres niż jedynie genetyka czy biotechnologia. Nazywamy go "Bio-X", ponieważ jest kombinacją zagadnień z dziedziny biologii i innych nauk - fizyki, chemii, informatyki, inżynierii. W laboratoriach projektu pracują naukowcy wszystkich tych specjalności. Między laboratoriami nie ma ścian, nie ma więc barier w komunikacji i współpracy. Zależało nam, by praca była tak zorganizowana, aby ludzie mieli chęć dzielić się tym, co wymyślą, i słuchać poglądów i wniosków innych. Żadne wymyślne narzędzia komunikacyjne nie zastąpią fizycznego, bezpośredniego kontaktu człowieka z człowiekiem. A w tym widzę ogromny potencjał twórczości i innowacyjności.

Wygląda na to, że wierzy Pan, iż uniwersytety ciągle mają ważną rolę do odegrania w gospodarce.

Jest to jedno z niewielu miejsc, gdzie jest wspaniała mieszanina talentów - i wśród profesorów, i wśród młodych ludzi - którzy chcą ze sobą współpracować. Na uniwersytetach iskrzy bardziej niż gdziekolwiek indziej. Nie ma wątpliwości, że odgrywają wielką rolę w rozwoju gospodarczym. Oczywiście, pod warunkiem że są środowiska, które wiedzą, co z ich dorobkiem zrobić.

--------------------------------------------------------------------------------

Na podstawie miesięcznika Darwin, listopad 2000 r., wydawanego przez IDG, opr. idb.