Czasem lepiej przerwać projekt

Decyzje podejmowane przez osoby odpowiedzialne za prowadzenie projektu mają największy wpływ na jego ostateczny rezultat.

Doświadczenie kadry zarządzającej oraz wykorzystane metodologie przekładają się na prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. Żeby stwierdzić, czy rzeczywiście projekt zakończył się sukcesem, należy zweryfikować, czy został wykonany w zakładanym czasie, zrealizowany w założonym budżecie oraz czy zostały wykonane wszystkie punkty zawarte w specyfikacji. Szczególnym przypadkiem jest tzw. niepełny sukces, co oznacza, że projekt zakończył się, lecz trwał dłużej, niż było to założone, albo że koszty przewyższyły początkowy budżet, a funkcjonalność nie była zgodna z oczekiwaniami klienta. Istnieją sytuacje, kiedy podczas realizacji okazuje się, że korzystniej jest przerwać projekt, niż za wszelką cenę dążyć do jego zakończenia.

Amerykańska organizacja The Standish Group przygotowała raport analizujący takie przypadki w projektach IT zrealizowanych w latach 1996-2011.

W zestawieniu widać wzrost liczby projektów, które zakończyły się pełnym sukcesem. Znacznie mniej jest projektów zakończonych częściowym sukcesem, natomiast cały czas dużą część stanowią projekty wstrzymane. Wyjątkiem jest rok 2011, w którym liczba poprawnie zakończonych projektów się zmniejszyła. Przyczyn tego stanu można upatrywać w zmienionych warunkach gospodarczych i politycznych. Klienci często zmieniali wymagania, aby dopasować się do nowych uwarunkować rynkowych.

Głównymi czynnikami mającymi wpływ na sukces projektu według The Standish Group są: zaangażowanie użytkowników przyszłego systemu w projekt, mocne wsparcie kadry zarządzającej i komitetu sterującego, dogłębna i precyzyjna analiza wymagań, prawidłowe podejście (metodologiczne) do planowania, skrócony czas pomiędzy "kamieniami milowymi", a także kompetencja pracowników biorących udział w projekcie.

Czasem lepiej przerwać projekt

Metodyka zarządzania ma wpływ na stopień ryzyka

W celu wyeliminowania bądź zmniejszenia wpływu niepożądanych czynników firmy stosują powszechnie znane metodyki zarządzania projektami. Należy przy tym pamiętać, że metodyka mówi o tym, co należy zrobić, aby poprowadzić projekt w sposób kontrolowany tak, żeby spełnione zostały podstawowe zasady zarządzania (aktualne uzasadnienie biznesowe, role przypisane do odpowiednich osób, podział projektu na etapy). Metodyka, w przeciwieństwie do doświadczenia, rzadko precyzuje, w jaki sposób należy to zrobić.

The Standish Group badała także, jaki wpływ na losy projektu ma wybór metodyki jego prowadzenia. Każda metodyka oferuje mniej lub bardziej złożoną technikę zarządzania ryzkiem na każdym etapie projektu. Wykres ilustruje wpływ metodyki zarządczej na poszczególne wartości, porównując skuteczność modeli dostarczania oprogramowania według czterech kryteriów:

- jakości końcowego produktu;

- dostarczenia odpowiedniej wartości uczestnikom projektu;

- zwrotu z inwestycji (ROI);

- dotrzymania terminów.

Czasem lepiej przerwać projekt

Przykładem braku odpowiednich działań i niezastosowania się do zarządzania ryzykiem jest projekt Field Data Collection Automation prowadzony przez amerykański urząd statystyczny US Census Bureau. Projekt obejmował wprowadzenie systemu informatycznego wspierającego pracę rachmistrzów obsługujących spis ludności. Wcześniej do zbierania ankiet zatrudniano ponad 1 mln tymczasowych pracowników. Potrzebne były olbrzymie liczby formularzy i tysiące rozmów telefonicznych, co generowało bardzo wysokie koszty.

Nowy system miał usprawnić pracę rachmistrzów. Niestety, w trakcie realizacji projektu popełniono szereg błędów. W początkowej fazie nie ustalono właściwej struktury zarządzania, która pozwoliłaby kontrolować poszczególne etapy projektu oraz wskazać napotkane problemy. Nie było menedżera, który miałby odpowiednie doświadczenie w prowadzeniu złożonych projektów, co skutkowało nieefektywną analizą biznesową. Nieprawidłowo były zebrane wymagania wydajnościowe. Wreszcie nie wykorzystano odpowiednio wcześnie techniki zarządzania ryzykiem. To sprawiło, że projekt zakończył się porażką. Agencja poniosła koszty, a kolejny spis ludności odbył się starą metodą.

Konsultant oceni zagrożenia

Natłok projektów i ich złożoność stworzyły rynkową niszę dla firm nastawionych na zarządzanie projektami. Im bardziej innowacyjny projekt, tym więcej zagrożeń może się pojawić. Szybkość ich wykrycia i podjęte działania zadecydują o powodzeniu lub porażce całego projektu. W dodatku wykonawcom często brakuje doświadczenia w konkretnej dziedzinie biznesowej, przez co jeszcze trudniej jest im dostrzec niekorzystne okoliczności i problematyczne sytuacje. Dlatego coraz bardziej popularna staje się współpraca z firmami specjalizującymi się zarządzaniem ryzykiem. Skupiają one ludzi mających doświadczenia w różnych dziedzinach biznesowych, poparte branżowymi certyfikatami. Firmy konsultingowe oferują wykonanie analizy zagrożeń dla określonego przedsięwzięcia, oszacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz zaproponowanie optymalnej reakcji na ryzyko.

Taka współpraca może zwiększyć prawdopodobieństwo zakończenia sukcesem całego przedsięwzięcia. Jednocześnie klient może później wykorzystać zamówione analizy do poszerzenia własnych kompetencji lub ponownie użyć ich w późniejszych działaniach.

Innym aspektem takiej współpracy jest przeniesienie odpowiedzialności za ryzyko na podwykonawcę - firmę konsultingową. Jest to więc w pewnym stopniu inwestycja w projekt. Może się ona zwrócić przy rozstrzyganiu przetargu, jeśli zamawiający doceni współpracę ze specjalistami wyszkolonymi w zarządzaniu ryzykiem.

Nie ma standardowego rozwiązania ani nawet podejścia do zaistniałych rodzajów ryzyka, ponieważ nie zdarzają się takie same projekty. Każdy przypadek wymaga indywidualnego podejścia. Projekty małe udaje się zwykle zakończyć sukcesem, nie przykładając szczególnej uwagi do zarządzania ryzykiem. Im projekt bardziej złożony i innowacyjny, tym zadanie to staje się trudniejsze. Im większy budżet i koszt poniesiony przez klienta, tym większa presja z jego strony na to, żeby wszystko poszło zgodnie z planem. W takich sytuacjach warto rozważyć współpracę z firmą konsultingową, która pomoże w zarządzaniu ryzykiem.

Maciej Marguż, konsultant zarządzajacy, Capgemini.

Robert Ignaczak, starszy konsultant, Capgemini.


TOP 200