Controlling wspomagany komputerowo

Budowanie obrazu działającego przedsiębiorstwa za pomocą liczb, które ukazują jego aktualny stan, nosi miano controllingu. Ze względu na olbrzymie ilości danych przetwarzanych w przedsiębiorstwie, jak też konieczność podejmowania szybkich decyzji, współczesny controlling nie jest możliwy bez wspomagania komputerowego.

Budowanie obrazu działającego przedsiębiorstwa za pomocą liczb, które ukazują jego aktualny stan, nosi miano controllingu. Ze względu na olbrzymie ilości danych przetwarzanych w przedsiębiorstwie, jak też konieczność podejmowania szybkich decyzji, współczesny controlling nie jest możliwy bez wspomagania komputerowego.

Jak wynika z doświadczeń, wspomagany komputerowo controlling jest często realizowany bez spójnej i dopasowanej do potrzeb użytkowników koncepcji: są to z reguły indywidualne, nie zintegrowane rozwiązania, przygotowane na bazie arkuszy kalkulacyjnych lub systemów finansowo-księgowych. Taka realizacja stwarza określone problemy przy planowaniu i analizie informacji decyzyjnych, stawiając pod znakiem zapytania efektywność controllingu.

Arkusze kalkulacyjne

Modele przygotowane w ramach arkuszy kalkulacyjnych są modelami indywidualnymi, tj. zrozumiałymi i dostępnymi w zasadzie dla osób, które je przygotowały. W sytuacji, gdy inny użytkownik z danego modelu chce skorzystać, musi najpierw zrozumieć jego strukturę, poznać formuły, powiązania między arkuszami itd., co często jest pracochłonne. Stworzenie spójnych struktur do raportowania i analizy informacji na podstawie takich modeli staje się trudne.

W ramach arkuszy kalkulacyjnych ograniczone są wieloprzekrojowe analizy. Gdy chcemy np. analizować wielowymiarowo poszczególne zmienne przedsiębiorstwa w odniesieniu do poszczególnych rodzajów danych, jednostek organizacyjnych, grup produktów, asortymentów lub kierunków sprzedaży, arkusze stają się mało przejrzyste i czytelne.

W ramach arkuszy ograniczony jest ponadto interfejs z innymi systemami: importowane są najpierw pliki, z których należy następnie wybierać potrzebne dane.

Systemy finansowo-księgowe

Realizacja controllingu na podstawie systemów finansowo-księgowych zakłada operowanie na dużych bazach danych. Duże bazy danych stwarzają problemy efektywnego ich wykorzystania: użytkownicy muszą odszukiwać dane, wydłuża się czas dostępu do informacji, utrudnione jest przygotowywanie zestawień czy raportów. Z reguły konieczna jest też znajomość programów do sformułowań zapytań względem banku danych (SQL, Access itp.). W praktyce nierzadko występują sytuacje, gdy dyrektor finansowy czy controller w celu uzyskania określonych informacji kontaktuje się z informatykiem, który przegląda dla niego banki danych i przygotowuje wymagane informacje.

Problemy z informacją decyzyjną

Taka realizacja controllingu powoduje określone problemy z informacją decyzyjną. Główne problemy to:

Koncentracja na przetwarzaniu i gromadzeniu informacji: z czasu przeznaczonego na przygotowanie decyzji ok. 70% poświęca się kompletowaniu i zestawianiu informacji, a tylko ok. 30% na właściwą ocenę i analizę. W rzeczywistości proporcje te powinny być odwrotne.

Zapotrzebowanie na informacje nie pokrywa się z ich podażą: decydenci często otrzymują informacje, o które nie prosili.

Informacje dostarczane są często za późno, przedstawiane są w nieodpowiedniej formie, powtarzają się.

Struktury planowania i kontroli są niespójne: poszczególne wielkości ekonomiczne występują w danych planowanych i rzeczywistych pod różnymi pozycjami.

W przedsiębiorstwie powstają "wyspy informacyjne" nie tylko pod względem sprzętowym i oprogramowania, lecz także pod kątem raportowania i obiegu dokumentów.

Krytyczne czynniki wdrożenia

Wdrażanie controllingu jest kompleksowym przedsięwzięciem, obejmującym niemal wszystkie obszary działań przedsiębiorstwa. Dlatego projekt taki musi być starannie i szczegółowo przygotowany. Z naszych doświadczeń wynika, że krytycznymi czynnikami sukcesu wdrożenia jest dostosowana do potrzeb i specyfiki przedsiębiorstwa koncepcja ekonomiczna oraz oprogramowanie, pozwalające daną koncepcję realizować i elastycznie ją zmieniać. Ważne są też czynniki kulturowe w przedsiębiorstwie (gotowość do zmian, akceptacja systemu itp.) oraz koszty (doradztwo lub rozwiązanie własne, oprogramowanie). Typowymi problemami przy wdrożeniu są:

Brak promotorów projektu - projekt przygotowywany jest lub nadzorowany przez osoby nie posiadające odpowiednich kompetencji decyzyjnych lub odpowiednich kwalifikacji w tym zakresie.

Controlling postrzegany jest wciąż jako "kontrola" - menedżerowie identyfikują się z dotychczasowym rozwiązaniem, widząc w nowym rozwiązaniu zagrożenie swej pozycji (np. większy nadzór zwierzchników, konieczność delegacji decyzji itp.).

Syndrom "100-procentowego systemu" - przekonanie, że nowy system musi spełnić każde życzenie i zapewnić każdą informację. Problemom tym można przeciwdziałać poprzez odpowiednią promocję projektu, włączenie zainteresowanych w prace projektowe oraz opracowanie etapowej, z jasno określonymi punktami kontrolnymi, strategii wdrożenia.

--------------------------------------------------------------------------------

Jacek Goliszewski jest dyrektorem generalnym firmy doradczej Instytut Analiz Przedsiębiorstwa.


TOP 200