Budowanie obrazu działającego przedsiębiorstwa za pomocą liczb, które ukazują jego aktualny stan, nosi miano controllingu. Ze względu na olbrzymie ilości danych przetwarzanych w przedsiębiorstwie, jak też konieczność podejmowania szybkich decyzji, współczesny controlling nie jest możliwy bez wspomagania komputerowego.

Jak wynika z doświadczeń, wspomagany komputerowo controlling jest często realizowany bez spójnej i dopasowanej do potrzeb użytkowników koncepcji: są to z reguły indywidualne, nie zintegrowane rozwiązania, przygotowane na bazie arkuszy kalkulacyjnych lub systemów finansowo-księgowych. Taka realizacja stwarza określone problemy przy planowaniu i analizie informacji decyzyjnych, stawiając pod znakiem zapytania efektywność controllingu.

Arkusze kalkulacyjne

Modele przygotowane w ramach arkuszy kalkulacyjnych są modelami indywidualnymi, tj. zrozumiałymi i dostępnymi w zasadzie dla osób, które je przygotowały. W sytuacji, gdy inny użytkownik z danego modelu chce skorzystać, musi najpierw zrozumieć jego strukturę, poznać formuły, powiązania między arkuszami itd., co często jest pracochłonne. Stworzenie spójnych struktur do raportowania i analizy informacji na podstawie takich modeli staje się trudne.

W ramach arkuszy kalkulacyjnych ograniczone są wieloprzekrojowe analizy. Gdy chcemy np. analizować wielowymiarowo poszczególne zmienne przedsiębiorstwa w odniesieniu do poszczególnych rodzajów danych, jednostek organizacyjnych, grup produktów, asortymentów lub kierunków sprzedaży, arkusze stają się mało przejrzyste i czytelne.

W ramach arkuszy ograniczony jest ponadto interfejs z innymi systemami: importowane są najpierw pliki, z których należy następnie wybierać potrzebne dane.

Systemy finansowo-księgowe

Realizacja controllingu na podstawie systemów finansowo-księgowych zakłada operowanie na dużych bazach danych. Duże bazy danych stwarzają problemy efektywnego ich wykorzystania: użytkownicy muszą odszukiwać dane, wydłuża się czas dostępu do informacji, utrudnione jest przygotowywanie zestawień czy raportów. Z reguły konieczna jest też znajomość programów do sformułowań zapytań względem banku danych (SQL, Access itp.). W praktyce nierzadko występują sytuacje, gdy dyrektor finansowy czy controller w celu uzyskania określonych informacji kontaktuje się z informatykiem, który przegląda dla niego banki danych i przygotowuje wymagane informacje.

Problemy z informacją decyzyjną

Taka realizacja controllingu powoduje określone problemy z informacją decyzyjną. Główne problemy to:

Koncentracja na przetwarzaniu i gromadzeniu informacji: z czasu przeznaczonego na przygotowanie decyzji ok. 70% poświęca się kompletowaniu i zestawianiu informacji, a tylko ok. 30% na właściwą ocenę i analizę. W rzeczywistości proporcje te powinny być odwrotne.

Zapotrzebowanie na informacje nie pokrywa się z ich podażą: decydenci często otrzymują informacje, o które nie prosili.

Informacje dostarczane są często za późno, przedstawiane są w nieodpowiedniej formie, powtarzają się.

Struktury planowania i kontroli są niespójne: poszczególne wielkości ekonomiczne występują w danych planowanych i rzeczywistych pod różnymi pozycjami.

W przedsiębiorstwie powstają "wyspy informacyjne" nie tylko pod względem sprzętowym i oprogramowania, lecz także pod kątem raportowania i obiegu dokumentów.

Krytyczne czynniki wdrożenia

Wdrażanie controllingu jest kompleksowym przedsięwzięciem, obejmującym niemal wszystkie obszary działań przedsiębiorstwa. Dlatego projekt taki musi być starannie i szczegółowo przygotowany. Z naszych doświadczeń wynika, że krytycznymi czynnikami sukcesu wdrożenia jest dostosowana do potrzeb i specyfiki przedsiębiorstwa koncepcja ekonomiczna oraz oprogramowanie, pozwalające daną koncepcję realizować i elastycznie ją zmieniać. Ważne są też czynniki kulturowe w przedsiębiorstwie (gotowość do zmian, akceptacja systemu itp.) oraz koszty (doradztwo lub rozwiązanie własne, oprogramowanie). Typowymi problemami przy wdrożeniu są:

Brak promotorów projektu - projekt przygotowywany jest lub nadzorowany przez osoby nie posiadające odpowiednich kompetencji decyzyjnych lub odpowiednich kwalifikacji w tym zakresie.

Controlling postrzegany jest wciąż jako "kontrola" - menedżerowie identyfikują się z dotychczasowym rozwiązaniem, widząc w nowym rozwiązaniu zagrożenie swej pozycji (np. większy nadzór zwierzchników, konieczność delegacji decyzji itp.).

Syndrom "100-procentowego systemu" - przekonanie, że nowy system musi spełnić każde życzenie i zapewnić każdą informację. Problemom tym można przeciwdziałać poprzez odpowiednią promocję projektu, włączenie zainteresowanych w prace projektowe oraz opracowanie etapowej, z jasno określonymi punktami kontrolnymi, strategii wdrożenia.

--------------------------------------------------------------------------------

Jacek Goliszewski jest dyrektorem generalnym firmy doradczej Instytut Analiz Przedsiębiorstwa.