Commerzbank sceptycznie o outsourcingu

Zdaniem nowego CIO Commerzbanku oddanie w outsourcing większości ogniw łańcucha tworzącego wartość dla banku, od obsługi centrum danych do rozwoju oprogramowania, nie jest rozsądne i grozi bankowi utratą kluczowych kompetencji.

Zdaniem nowego CIO Commerzbanku oddanie w outsourcing większości ogniw łańcucha tworzącego wartość dla banku, od obsługi centrum danych do rozwoju oprogramowania, nie jest rozsądne i grozi bankowi utratą kluczowych kompetencji.

Powołanie Franka Annuscheita na stanowisko dyrektora Departamentu Informatyki Commerzbanku okazało się dla tej instytucji sporą zmianą. Prawie równocześnie z powołaniem go na to stanowisko Commerzbank obwieścił, że rezygnuje z wcześniej ogłoszonej strategii i nie zamierza przekazać firmie IBM obsługi swoich systemów IT. Zanim decyzja ta została ogłoszona, pracownicy banku spekulowali, że pracujący wcześniej w Deutsche Banku Annuscheit został zatrudniony przede wszystkim po to, by całkowicie zreorganizować sferę obsługi przetwarzania danych i wyprowadzić ją na zewnątrz. Jego poprzednik dał się poznać jako przeciwnik tego rozwiązania. Okazało się, że następca również nie jest entuzjastą outsourcingu. Obecny CIO Commerzbanku jest zdania, że ma uzasadnione powody, aby pozostawić opiekę nad systemami informatycznymi wewnątrz banku. "Moim zadaniem było wypracowanie optymalnej strategii. Nie zamierzałem umyślnie postępować wbrew obecnym trendom. IT należy jednak do kluczowych kompetencji dostawcy usług finansowych. Banki można wręcz opisać jako praktyczne zastosowanie technologii informatycznych" - stwierdza Frank Annuscheit. Jego zdaniem oddanie w outsourcing większości ogniw łańcucha tworzącego wartość dla banku, od obsługi centrum danych do rozwoju oprogramowania, nie jest rozsądne i grozi bankowi utratą kluczowych kompetencji. Dla instytucji finansowych bowiem informatyka jest czymś więcej niż środkiem do uzyskania celu, choć nie oznacza to, że bank musi zmierzyć się ze wszystkimi zadaniami samodzielnie. Jednakże po to, by móc kontrolować całość, lepiej jest nie oddawać na zewnątrz zbyt wielu procesów jednocześnie.

Góra, która urodziła mysz

Powierzenie przed dwoma laty przez Deutsche Bank dużej części swojego obszaru informatyki firmie IBM poruszyło zarządy wszystkich niemieckich i europejskich instytucji finansowych. Argument obniżenia i uelastycznienia kosztów padł na podatny grunt. Obserwatorzy rynku mówili wówczas o przerwaniu tamy powstrzymującej ekspansję firm outsourcingowych. Rzeczywistość okazała się prozaiczna. Naśladowcy Deutsche Banku ograniczyli się do częściowego outsourcingu - powierzenia firmie zewnętrznej opieki nad stacjami roboczymi lub wydzielenia pojedynczych, wspieranych informatycznie procesów. Amerykański bank JPMorgan poszedł śladem Deutsche Banku, ale po pół roku zmienił kurs i ponownie przejął swoje operacje IT. I jeśli dać wiarę doniesieniom prasowym i plotkom ostatnich miesięcy, banki nastawiające się na outsourcing trochę się zagalopowały. Najprostsze wyjaśnienie jest takie, że spodziewane oszczędności okazały się przesadzone.

Ile kosztują usługi, ile jest warte bezpieczeństwo

Frank Annuscheit sceptycznie odnosi się do wyciąganego przez firmy outsourcingowe przy każdej okazji argumentu kosztowego. "Kiedy weźmie się pod uwagę podatek od wartości dodanej, nie zapomni o tym, że usługodawca też musi coś zarobić, i jeszcze dorzuci koszty utrzymania organizacji IT, która pozostaje w firmie, można stwierdzić, że kupiona usługa musi być droższa co najmniej o 20%, jeśli nie o 25%, niż ta, którą można zapewnić siłami własnego działu IT" - stwierdza zdecydowanie szef IT Commerzbanku.

Organizacje, które jednak decydują się na outsourcing, muszą zwrócić szczególną uwagę na organizację IT, która pozostaje w firmie. Pracownicy, którzy pozostają, są istotni nie tylko ze względu na konieczność zarządzania kontraktem outsourcingowym. Mogą stać się zaczątkiem nowego działu IT, jeśli bank - podobnie jak JPMorgan - zmieni kurs i zerwie kontrakt z firmą outsourcingową. Dlatego trzonem pozostającego w firmie zespołu muszą być ludzie na tyle zaznajomieni z technologią i procesami, by w razie konieczności mogli odtworzyć przekazany w outsourcing dział IT. Annuscheit uważa również, że taki trzon zespołu niezbędny jest wówczas, gdy firma zdecydowała się już na outsourcing i jest w początkowej fazie przekazywania zadań firmie zewnętrznej. Każdy kontrakt outsourcingowy wymaga czasu, aby zostały osiągnięte wymagana jakość i dostępność usług.

Banki powinny być na to przygotowane i dysponować zasobami ludzkimi, by przetrwać te najtrudniejsze dwa, trzy lata.

Najpierw sprawdzić, co dzieje się w środku

W obliczu tych wszystkich barier i zagrożeń Commerzbank zdecydował się zrestrukturyzować własną organizację, poszukując ukrytego potencjału oszczędności. Przy wsparciu IBM, niedoszłego partnera outsourcingowego, zweryfikował własną organizację pod kątem zmniejszenia kosztów i zwiększenia efektywności procesów. CIO Commerzbanku jest zdania, że nie znając własnej struktury kosztów, nie można oszacować potencjalnych oszczędności, a więc nie jest się przygotowanym do podejmowania jakichkolwiek decyzji dotyczących outsourcingu. Często co najmniej w jednym obszarze działalności Departamentu IT istniejąca struktura kosztów jest już niemal wzorowa. Przykładowo, na podstawie analizy benchmarkingowej okazało się, że w Commerzbanku takim obszarem jest bankowość transakcyjna. Bank zaczął nawet rozważać możliwość świadczenia usług w zakresie bankowości transakcyjnej firmom zewnętrznym.

Praktykowane przez Deutsche Bank przekazywanie do krajów azjatyckich rozwoju oprogramowania jest dla Commerzbanku tematem marginalnym. "Nie planujemy offshoringu w wielkim stylu" - deklaruje Frank Annuscheit. Bardziej obiecujące wydaje mu się zatrudnienie niedrogiej siły roboczej ze wschodnioeuropejskich siedzib firmy, takich jak Warszawa czy Praga. Część zadań IT została powierzona nowemu regionalnemu centrum Commerzbanku w Pradze. Dotychczasowi pracownicy 26 tamtejszych filii banku przejęli zadania, które spoczywały dotychczas na sześciu niemieckich centrach back-office'owych Commerzbanku. Bank chciał również przetestować przy tym dalsze możliwości przekazania praskiemu centrum obsługi IT i rozwoju oprogramowania. W najbliższym roku liczebność praskiego zespołu wzrośnie z 60 do 80 osób. CIO Commerzbanku zapewnia, że obecna aktywność w Czechach nie ma wpływu na liczbę zatrudnionych w Niemczech. Na Pragę Commerzbank zdecydował się ze względu na "korzystne warunki działalności gospodarczej" i "wypróbowaną infrastrukturę techniczną".

A może wespół w zespół?

Szef IT Commerzbanku jest również sceptyczny, jeśli chodzi o tworzenie odrębnych spółek informatycznych, takich jak HVB Systems (w przypadku Hypo-Vereinsbank) czy Agis (Dresdner/Allianz). Bez przynoszących zauważalne dochody klientów spoza firmy macierzystej spółki te nie są zdolne do przetrwania, dlatego muszą nakładać na swoje usługi dużą marżę, która obciąża zysk firmy-matki. Budowanie zewnętrznych struktur nie ma sensu, jeśli jedynym celem jest osiągnięcie przejrzystości kosztów. Powinny być one przejrzyste i możliwe do skontrolowania również wewnątrz przedsiębiorstwa.

Dla Franka Annuscheita interesująca jest natomiast możliwość nawiązania współpracy z innym bankiem. Jako przykład przywołuje postępujące od pewnego czasu zbliżenie między Commerzbank i Landesbank Baden-Württemberg. Konkretna forma tej współpracy wykluwa się powoli, ale pierwsze kroki zostały już poczynione. Negocjacje tego rodzaju wymagają świetnej orientacji co do tego, w jakim kierunku zmierza konsolidacja w sektorze bankowym. Również Commerzbank był w ubiegłych latach przedmiotem plotek dotyczących potencjalnego połączenia lub przejęcia.

Dla Computerworld komentuje Mariusz Sowiński, dyrektor Departamentu Informatyki Banku Pocztowego

Czy outsourcing może być tańszy niż utrzymywanie własnego działu IT? Jeżeli outsourcing dedykowany jest wyłącznie jednemu klientowi, prawie na pewno będzie droższy. Jeśli usługodawca obsługuje całą grupę klientów, a oferowane rozwiązanie techniczne jest standardowe, można przypuszczać, że to może się opłacać obu stronom. Problem w tym, że taki outsourcing doprowadziłby do unifikacji produktów i usług bankowych, a to z kolei nie jest scenariusz, którym są zainteresowane intensywnie konkurujące ze sobą banki działające na polskim rynku.

Bank Pocztowy korzysta w modelu outsourcingu z systemu IT obsługującego płatności na rzecz ZUS-u i urzędów skarbowych dokonywane w urzędach pocztowych. Korzystając z firmy zewnętrznej, nie musieliśmy ponosić kosztów zakupu komputerów mainframe, które byłyby zdolne przetwarzać ogromną bazę danych będącą podstawą systemu. Na podobnej zasadzie korzystamy z masowych wydruków korespondencji do klientów - inwestycja banku w linię drukującą byłaby nieopłacalna.

Zgadzam się, że bez znajomości kosztów utrzymania własnego działu informatyki trudno mówić o outsourcingu. Dobrym punktem wyjścia jest zastosowanie ITIL - zbioru najlepszych praktyk zarządzania usługami informatycznymi. Korzystając z biblioteki ITIL staramy się powoli porządkować naszą działalność i stopniowo katalogować procesy i usługi.

Dla Computerworld komentuje Paweł Szczepankiewicz, dyrektor Departamentu Informatyki Gospodarczego B

Sądzę, że opłacalność i zasadność outsourcingu zależy między innymi od skali banku. Banki spółdzielcze współtworzące wraz z naszym bankiem Spółdzielczą Grupę Bankową utrzymują średnio kilkanaście tysięcy rachunków i zatrudniają przeciętnie ok. 100 osób, a wśród nich jednego czy dwóch informatyków. Przy tak niewielkiej skali działania dochodzi się do granic możliwości samodzielnej obsługi sfery informatyki banku. Barierą są po prostu ograniczone kompetencje tego nielicznego zespołu informatyków - nie sposób znać się na wszystkim. Oczywiście zawsze pozostaje kwestia kontroli usługodawcy. Dobrym rozwiązaniem wydaje się nadzór właścicielski. Innymi słowy, niewielkie banki obsługiwane przez jedną firmę powinny mieć w niej udziały.

Gospodarczy Bank Wielkopolski korzysta z outsourcingu w zakresie częściowej obsługi elektronicznych kanałów dostępu do rachunków. Ten projekt outsourcingowy pozwolił nam osiągnąć cel, który sobie założyliśmy - szybko uruchomić pewne możliwości handlowe, nie inwestując w budowę infrastruktury, której przecież nie posiadaliśmy; i rozwój kompetencji, których również nie mieliśmy. Oczywiście, braliśmy pod uwagę koszty, ale w tym momencie bardziej istotne było uruchomienie pewnych usług. Wahałbym się jednak stwierdzić, że outsourcing jest tańszy w każdym przypadku. Sądzę, że czasami trudno byłoby to wykazać.

Dla Computerworld komentuje Henryk Baniowski, dyrektor Departamentu Informatyki Banku BPH

Moja opinia o outsourcingu jest wyważona. Nie jestem ani za, ani przeciw. Warto sięgnąć po outsourcing w takich obszarach, które nie tworzą wartości dodanej dla banku i w których istnieje jednocześnie oferta rynkowa co najmniej kilku usługodawców. Jako przykład można podać obsługę korespondencji masowej czy produkcję kart płatniczych. W tych obszarach my również korzystamy z outsourcingu. Moim zdaniem nie istnieje jednak w Polsce rynkowa oferta obsługi bankowych systemów transakcyjnych. Ten obszar po prostu nie jest urynkowiony, a jednocześnie tworzy wartość dodaną dla banku. Dlatego nie nadaje się do outsourcingu. Jeśli coś ma być tańsze, a takie są przecież przesłanki korzystania z outsourcingu, to musi istnieć konkurencja rynkowa między co najmniej kilkoma dostawcami. Jestem zwolennikiem współpracy z wieloma firmami outsourcingowymi jednocześnie. Element konkurencji działa zazwyczaj bardzo pozytywnie z punktu widzenia klienta.

Outsourcing może mieć uzasadnienie w przypadku banku wchodzącego dopiero na polski rynek, który nie dysponuje jeszcze zapleczem i zmuszony jest budować infrastrukturę od zera. Outsourcing może być też czasem uzasadniony w przypadku banków, które po połączeniu zmagają się z przerostem infrastruktury i zatrudnienia lub w których przez wiele lat narosło tak wiele utrwalonych, nieefektywnych sposobów działania, że outsourcing jest jednym z niewielu sposobów wyplątania się z tej sytuacji.

Trudno mi podzielać entuzjazm szefa IT Commerzbanku co do współpracy kilku banków przy utrzymaniu wspólnej infrastruktury IT. Nie mamy w Polsce pozytywnych doświadczeń w tym zakresie, choć kiedyś mówiło się przecież o stworzeniu wspólnego systemu informatycznego dla dziewięciu prywatyzowanych banków. Bank BPH, jako jeden z pierwszych banków w Polsce, zbudował centrum obsługi gotówki. Sądziliśmy, że nasze centrum może być wykorzystywane również przez inne banki, ale okazało się, że nie potrafimy się dogadać.

Zgadzam się natomiast w 100% z opinią, że przed podjęciem decyzji o outsourcingu trzeba szukać oszczędności wewnątrz własnej organizacji IT, porządkując ją zgodnie z modelem usługowym i wyceniając poszczególne usługi świadczone biznesowi. Kiedy przedstawiliśmy szefom działów biznesowych wycenę obsługi pracujących na ich rzecz systemów, zaczęli zastanawiać się, czy na pewno te systemy są im potrzebne i czy zwrot z poszczególnych produktów bankowych uzasadnia utrzymywanie takiej infrastruktury. Zawsze wiedzieliśmy, jak wyglądają nasze koszty, ale nigdy nie odnosiliśmy ich do biznesu. Teraz i my, i biznes wiemy o wiele więcej i możemy szukać oszczędności, nie odwołując się na razie do outsourcingu.

Powyższy tekst jest skróconym tłumaczeniem artykułu Karin Quack pt. Warum die Commerzbank ihre IT behält, który ukazał się w tygodniku Computerwoche 29 października 2004 r.