Coaching – sztuka samorozwoju

W rozmowach o podnoszeniu umiejętności pracowników, budowaniu systemów motywacyjnych, doskonaleniu zawodowym i budowaniu kariery najmodniejszym określeniem jest „coaching”. Nazwę znają wszyscy, desygnat już niekoniecznie.

Coaching – sztuka samorozwoju
Problem ze zjawiskami nowymi, szczególnie jeśli łączą w sobie elementy pochodzące z różnych dziedzin nauki, jest to, że ich definicje są nieostre i trudne do sprecyzowania. Tak też jest z coachingiem. Największa światowa organizacja coachingu International Coach Fedaration (ICF) opisuje coaching jako „interaktywny proces, który pomaga indywidualnym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania”. W „Podręczniku coachingu” (S. Thorpe i J. Cliffors) adresowanym do menedżerów coaching określany jest jako systematyczny i zaplanowany proces, który umożliwia pracownikom dokonywanie przemyślanej analizy i oceny swoich mocnych i słabych stron, a także wypracowanie indywidualnych rozwiązań pozwalających doskonalić wybrane aspekty ich pracy. Definicje można mnożyć. Jeśli chcielibyśmy znaleźć elementy wspólne wszystkich definicji, okazałoby się, że coaching to specyficzna metoda pracy z ludźmi nad ich rozwojem.

Współpraca głowy z nogami

Coaching – sztuka samorozwoju
Słowo jest znane od dawna i w języku angielskim oznacza trenera sportowego, i to właściwy kierunek poszukiwań sensu metody rozwijania umiejętności pracowników stosowanej w biznesie. Współczesny sport wymaga od zawodników harmonii rozwoju fizycznego i doskonalenia duchowego. Nikt nie osiągnie mistrzostwa w jakiejkolwiek dziedzinie sportu, skupiając się wyłącznie na budowaniu formy fizycznej. Dopiero wielowymiarowy trening doskonalący i fizis, i psyche pozwala przekraczać granice fizycznych możliwości człowieka (w sportach indywidualnych) albo zbudować kolektyw, którego siła jest większa niż suma sił poszczególnych zawodników (w sportach drużynowych).

Zobacz również:

Coaching – sztuka samorozwoju
Maratończyk potrafi przebiec ponad 42 kilometry w dwie godziny nie dlatego, że jest dobrze wytrenowany i nie sprawia mu to wysiłku. Potrafi, bo jest tak wytrenowany, że kiedy każdy mięsień staje się źródłem bólu a każda komórka ciała krzyczy „dość”, siła woli przełamuje ograniczenia fizyczne. Drużyna zwycięża, kiedy poza skompletowaniem najsprawniejszych sportowców, potrafi doprowadzić relacje pomiędzy zawodnikami na poziom, na którym porozumiewanie pomiędzy nimi odbywa się bez słów, a odczytywanie zamierzeń kolegów zajmuje ułamki sekund. W nauce o sporcie zjawisko takie nazywa się „duchem zespołu” i nie ma w tym określeniu publicystycznej egzaltacji.

Coaching – sztuka samorozwoju
Osiągnięcie takiego poziomu przez sportowców wymaga pracy na wielu poziomach, wymaga też wiedzy z wielu dziedzin nauki o człowieku. Fizjologii i psychologii – żeby nazwać tylko dwie najbardziej ogólne. Człowiekiem, który stymuluje tak rozumiany wszechstronny rozwój zawodnika, jest trener, po angielsku coach. Współcześnie funkcja ta łączy cechy mędrca wymyślającego optymalny zestaw ćwiczeń fizycznych; jeśli nie lekarza, to przynajmniej sanitariusza potrafiącego ocenić stan wyczerpania organizmu; tresera batem poganiającego do roboty; psychoterapeuty docierającego do miejsc egzystencjalnego bólu; ojca surowo karcącego nieposłuszeństwo; matki tulącej do piersi mimo nieposłuszeństwa; spowiednika wsłuchującego się z uwagą w drgnienia duszy; mentora; nauczyciela i wiele innych.

Sztuka zadawania pytań

Coaching – sztuka samorozwoju
Poprzez analogię sportową dotarliśmy chyba najbliżej do znaczenia coachingu jako metody zarządzania. Tak jak wiele innych wykształconych w sporcie i przeniesionych do innych dziedzin, także szczególna rola pełniona przez trenera sportowego doceniona została w zupełnie innych obszarach ludzkiej aktywności. Czy to oznacza, że dobry menedżer powinien być po trochu nauczycielem, mentorem, spowiednikiem, matką i ojcem? Tak. I jeszcze psychoterapeutą, trenerem, lekarzem i mędrcem. Głównym przykazaniem takiej metody zarządzania jest to, że dobry menedżer powinien zachęcać pracowników do szukania własnych rozwiązań nawet wtedy (albo szczególnie wtedy), kiedy sami przychodzą po radę.

Coaching – sztuka samorozwoju
Dobry menedżer nie rozwiązuje problemów za pracownika, powinien natomiast wierzyć w niego, często zanim on sam zacznie doceniać swój potencjał. Nie jest rolą menedżera wspólne ustalenie tego, co pracownik ma osiągnąć. Zadanie polega raczej na przekonaniu, że pracownik ma możliwości wyznaczania swoich celów i samodzielnego ich osiągania. Jest więc przeciwieństwem tradycyjnego zarządzania poprzez nakazywanie. Nastawienie coachingowe polega na pozostawieniu pola wyboru. Unikać należy dawania rad. Rada to łagodna forma nakazu. Pozbawia ona pracownika poczucia odpowiedzialności za skutki podjętych działań, nie buduje poczucia własnej wartości i nie motywuje do własnych poszukiwań, nie jest więc elementem kreatywnym i nie prowadzi do samorozwoju. Z punktu widzenia coachingowego zarządzania błąd jako skutek własnej decyzji przynosi lepsze owoce – daje doświadczenie.

Podejście coachingowe rozszerza pracownikom przestrzeń swobody w procesie podejmowania decyzji. Menedżer to ktoś, kto towarzyszy pracownikowi podczas realizacji wspólnych celów, ale nie mówi, jak to zrobić. Rozmawia, aby sprowokować do myślenia, do odkrywania nowych punktów widzenia. Menedżer ma pobudzić zaangażowanie pracowników w realizowanie wyzwań, indywidualne i zespołowe, które przed nimi stoją. Tak jak trener sportowy ma uruchomić potencjał tkwiący w pracownikach i zbudować motywację do jego samodzielnego wykorzystywania. Dopiero tak stymulowani pracownicy zdolni są do osiągania mistrzowskich rezultatów w swoich dziedzinach biznesowych. Wciąż nie oznacza to wprawdzie, że każdy pracownik IT zarządzany przez przełożonych metoda coachingową będzie zdolny do przebiegnięcia maratonu, ale poczekajmy na dalszy rozwój metod kierowania rozwojem sportowców.

Do przeczytania:

„Coaching. Trening efektywności”

John Whitmore

Wydawnictwo: G + J, 2011

Pierwsze polskie wydanie brytyjskiego podręcznika coachingu. Autor

przybliża proces coachingu oraz wskazuje sytuacje, w których może być wykorzystywany. Pokazuje, jak zastosować coaching w życiu osobistym, tak by osiągnąć wyznaczone cele.

„Coaching biznesowy. Praktyczny podręcznik dla coachów, menedżerów

i specjalistów”

Carol Wilson

Wydanictwo: MT Biznes, 2010

Książka omawia wiele tematów zarówno z perspektywy osobistej, jak i z perspektywy organizacji oraz wyjaśnia strukturę relacji coachingowej. Stanowi kompendium wiedzy o technikach, a także o najbardziej znanych i najświeższych modelach i narzędziach coachingu.

„Coaching inteligencji emocjonalnej”

Stephen Neale, Lisa Spencer-Arnell, Liz Wilson

Wydawnictwo: Wolters Kluwer, 2010

Książka jest próbą usystematyzowania wiedzy na temat coachingu inteligencji emocjonalnej oraz wyznaczenia standardów etycznych dla osób i organizacji zajmujących się tą dziedziną. Zawiera liczne wskazówki pozwalające stosować ją w celu doskonalenia własnych umiejętności lub kierowania rozwojem innych. Autorzy udowadniają, że rozwój inteligencji emocjonalnej bezpośrednio przekłada się na lepsze wyniki w biznesie.

„Coaching i mentoring w praktyce”

Maciej Bennewicz

Wydawnictwo: G + J, 2011

Podręcznik systematyzuje wiedzę na temat rozwoju osobistego, coachingu i mentoringu. Przedstawia teoretyczne podstawy tych zjawisk, opierając się na opublikowanych badaniach i udokumentowanych eksperymentach. W książce zaprezentowane zostały metody, ćwiczenia i techniki coachingowe z powodzeniem stosowane w biznesie i w innych formach coachingu. Ważnym elementem podręcznika są studia przypadków i oparte na nich scenariusze coachingowe wykorzystujące realne sytuacje, pozwalające zobrazować lub wyjaśnić przedstawianą koncepcję/metodę.

„Niezwykła moc zadawania pytań”

Olga Rzycka

Wydawnictwo: Wolters Kluwer, 2010

Autorka książki głosi tezę, że zadaniem współczesnego menedżera jest zadawanie większej liczby właściwych pytań, a umiejętność komunikacji stanowi esencję sukcesu. Dobre pytania stymulują do oryginalnego myślenia, prowokują zmianę. Dzięki nim ludzie sprawdzają swoje aspiracje, motywacje, priorytety i zachowania. Zadając dobre pytania, menedżerowie mogą uzyskać wiele cennych informacji, które pomogłyby w efektywnym zarządzaniu zespołami i osiąganiu wyznaczonych celów. Książka uczy, jak zadawać właściwe pytania, jak

efektywnie słuchać i jak kreować atmosferę, w której zadawanie pytań jest czymś naturalnym.

„The Mindful Coach: seven roles for facilitating leaders development”

Doug Silsbee

Wydawnictwo: John Wiley & Sons, 2010

Przedstawia systematyczny, integralny model, który ukazuje, jak rozwijać własne umiejętności coachingowe oraz jak wykorzystywać swoje możliwości w tej dziedzinie. Książka skierowana jest do coachów, trenerów, menedżerów, konsultantów.

Źródło: Izba Coachingu


TOP 200