Tymczasem podporządkowanie działu IT priorytetom typowym dla komórek administracyjnych, podlegających często dyrektorom finansowym, skutkuje bardziej konserwatywnym podejściem do działalności inwestycyjnej. W takim przypadku rola CIO sprowadzi się jednak najprawdopodobniej do reaktywnych działań, mających na celu zachowanie maksymalnej sprawności organizacji biznesowej. Trudniej będzie natomiast o innowacje. Wobec tego, przez wzgląd na potencjalne korzyści biznesowe będące efektem strategicznych projektów informatycznych, warto, aby były one odgórnie nadzorowane przez najwyższe kierownictwo firmy.

Umocowanie organizacyjne bliżej najwyższego kierownictwa firmy pozytywnie wpływa również na budowanie autorytetu CIO. "Jeśli przyjąć, że rozwiązania IT mają być motorem działalności biznesowej, to priorytety inwestycyjne powinny być ustalane we współpracy z kierownikami wszystkich pionów biznesowych. Podporządkowanie CIO dyrektorowi generalnemu firmy sprzyja współpracy na zasadach partnerskich" - podkreśla Al Kuebler. Konsultant, który w przeszłości odpowiadał za funkcjonowanie systemów IT m.in. w firmach AT&T, Alcatel i Citicorp, twierdzi również, że umocowanie działu IT wysoko w strukturach kierowniczych sprzyja także postrzeganiu IT jako wartościowego i znaczącego dla organizacji. Bywa, że inwestycjom w zakresie IT powinny towarzyszyć szersze zmiany organizacyjne lub kulturowe. Tymczasem działania zmierzające do wprowadzenia daleko idących zmian zwykle wzbudzają sprzeciw ze strony pracowników. Wprowadzenie zmian może więc wymagać bezpośredniego zaangażowania ze strony najwyższych władz firmy.

Szef szefowi nierówny

Jednocześnie wśród przedstawicieli kadry zarządzającej wielu firm panuje przekonanie, że szef działu informatycznego powinien w proaktywny sposób podchodzić do inwestycji technologicznych, których realizacja umożliwi poprawę konkurencyjności biznesu. Skuteczna realizacja takich zadań wymaga jednak zarówno kompetencji technicznych, jak i umiejętności typowo biznesowych. CIO podlegający bezpośrednio dyrektorowi generalnemu musi charakteryzować się cechami przywódcy, innowatora i dobrego negocjatora. "Szef informatyki powinien mieć świadomość potrzeb i możliwości biznesu. Powinien wychodzić z inicjatywami wspierającymi rozwój i konkurencyjność biznesu. Jednocześnie CIO musi posiadać umiejętność jasnego komunikowania swojej wizji wykorzystania IT do usprawnienia biznesu w sposób czytelny dla wszystkich interesariuszy" - twierdzi Al Kuebler. Przyznaje on jednak, że władzom operacyjnym nie powinni podlegać CIO, którzy nie wykazują zaangażowania w działalność biznesową lub nie są w stanie w jasny sposób pokazać korzyści wynikających z wykorzystania narzędzi IT.

Nie brakuje jednak odstępstw od tej reguły. "Kierownika działu IT trudno zakwalifikować do wyższej kadry menedżerskiej, jeśli nie potrafi obrócić strategicznych celów biznesowych w operacyjne zadania dla zespołu IT. Podobnie z osobami, które nadmiernie koncentrują się na kwestiach technicznych. Osobiście nie spotkałem się z silnie nacechowanymi technologicznie szefami IT, którzy byliby w stanie wychodzić ze skutecznymi inicjatywami informatycznymi ukierunkowanymi na osiągnięcie konkretnych celów w zakresie efektywności biznesu" - twierdzi Al Kuebler. Tymczasem wiedza techniczna wsparta głębokim zrozumieniem dla specyfiki prowadzonej działalności zwykle czyni z szefów IT sprawnych menedżerów. Coraz częściej osoby odpowiedzialne za funkcjonowanie korporacyjnych systemów IT sprawują również pieczę nad istotnymi obszarami biznesowymi.