Co oddać w outsourcing?

Które z funkcji i procesów wewnętrznych firma może oddać w outsourcing? Co obarczone jest zbyt dużym ryzykiem? To pytania niemal tak stare, jak sam termin "outsourcing". Odpowiedź na nie nigdy nie była jednak trudniejsza niż dziś.

Które z funkcji i procesów wewnętrznych firma może oddać w outsourcing? Co obarczone jest zbyt dużym ryzykiem? To pytania niemal tak stare, jak sam termin "outsourcing". Odpowiedź na nie nigdy nie była jednak trudniejsza niż dziś.

Oddawać, czy nie? To proste pytanie, na które nie ma jednak prostej odpowiedzi. Wedle powszechnie obowiązującej dziś koncepcji, w outsourcing możemy oddać wszystko, co nie stanowi kluczowego obszaru naszej działalności (tzw. core business). To formułka, za którą niestety kryje się niewiele. Czym bowiem jest core business?

Spór o definicje

72%

firm oczekiwało, że skala i zakres outsourcingu w zakresie R&D oraz procesów inżynieryjnych będą rosły.

Definicji tego pojęcia jest niemal tyle, co modeli biznesowych, według których działają światowe firmy. Nie ma zgody, co do tego nawet wśród światowych analityków. Jedni za kluczowy obszar działalności uznają teren, w którym przedsiębiorstwo odnosi największy sukces rynkowy. Inni to, w czym firma posiada unikalne kompetencje. Jeszcze inni poddając się prawdziwej rezygnacji mówią tylko, że core business to jest to, co... za core business uznaje samo przedsiębiorstwo.

Zamęt pojęciowy dodatkowo pogłębia praktyka biznesowa. Instytucje tak różne, jak banki, operatorzy telekomunikacyjni, czy koncerny zajmujące się sprzedażą bezpośrednią, za kluczowy obszar działalności zaczynają uznawać procesy związane z gromadzeniem i zarządzaniem bazami klientów. Opierając się na relacjach z nimi budują grupy submarek, tworzą wirtualnych operatorów komórkowych (MVNO), czy poszerzają portfolio usług finansowych (bancassurance). Nawet wśród firm produkcyjnych, uchodzących do tej pory za ostoję tradycji, odnajdujemy coraz więcej przykładów daleko idącego outsourcingu. Niezawodny pionier wszystkich trendów - Nokia - już od dawna opiera się na wynikach prac działów badawczo-rozwojowych, wypracowanych przez podwykonawców. Amerykańska Alcoa oddała indyjskim firmom obsługę procesu projektowania produktów aluminiowych. Farmaceutyczny Wyeth podpisał kontrakt na prowadzenie badań klinicznych z .

Badania sektora przemysłowego przeprowadzone przez AMR Research w 2005 r. pokazały, że już wówczas 30% firm oddało w outsourcing przynajmniej część swojego rozwoju produkcji. 72% z tej grupy oczekiwało, że w najbliższych latach skala i zakres outsourcingu w zakresie R&D oraz procesów inżynieryjnych nadal będą rosły.

Czym jest kluczowy obszar działalności i kluczowe kompetencje?

Określić to pomaga zestaw trzech pytań, sformułowanych przez Gartnera.

1. Czy startując dziś od zera ponownie podjęlibyśmy decyzję o obsłudze tych funkcji zasobami wewnętrznymi?

2. Czy poziom realizacji tych funkcji jest na tyle wysoki, że organizacja mogłaby świadczyć te usługi na zewnątrz?

3. Czy z obszaru tego teraz lub w przyszłości mogą wyjść nowi liderzy organizacji?

Im mniejsza organizacja, tym większe znaczenie ma kontrola zakresu funkcji oddawanych na zewnątrz. Bez tego łatwo może zostać przygnieciona ciężarem biurokracji związanej z zarządzaniem relacjami z dostawcami. Zamiast skupiać się na pracy nad strategią, ugrzęźnie w problemach operacyjnych.

Nie biznes, a kompetencje

Analizując te kontrakty doprawdy trudno ocenić, czym właściwie jest kluczowy obszar działalności. Okazuje się, że to pojęcie już nie wystarczy do oceny, czy jakaś funkcja może być oddana w outsourcing, czy nie. Dlatego analitycy wprowadzili kolejne pojęcie, kluczowe kompetencje (core competences). Miałyby to być umiejętności, które znacząco wyróżniają nas na rynku i powodują, że klient wybierze właśnie naszą firmę. W przypadku instytucji bankowych kluczową kompetencją jest zarządzanie różnymi elementami ryzyka. Analitycy coraz częściej uznają, że cała reszta działalności mogłaby być oddana w outsourcing.

W zrozumieniu, czym jest kluczowy obszar działalności (core business) i kluczowe kompetencje (core competences) pomaga zestaw trzech pytań, sformułowanych przez Gartnera. Oto one. Czy startując dziś od zera ponownie podjęlibyśmy decyzję o obsłudze tych funkcji zasobami wewnętrznymi? Czy poziom realizacji tych funkcji jest na tyle wysoki, że organizacja mogłaby świadczyć te usługi na zewnątrz? Czy z obszaru tego teraz lub w przyszłości mogą wyjść nowi liderzy organizacji?

30%

firm oddało już w outsourcing przynajmniej część swojego rozwoju produkcji.

Wszystko, co nie mieści się w tak zarysowanym obszarze teoretycznie mogłoby być oddane firmom zewnętrznym. Niestety, tylko teoretycznie. Podejmując decyzję o outsourcingu musimy wziąć pod uwagę szereg czynników ekonomicznych i rynkowych. Jak pokazują badania firmy analitycznej Compass, po upływie trzech lat średni koszt obsługi funkcji przez firmy zewnętrzne jest o 30% wyższy od średnich cen rynkowych. To wynik naturalnej tendencji do kroczących podwyżek w miarę rosnącej zależności klienta od dostawcy oraz, równie naturalnej, powszechnej tendencji rynkowej do obniżania cen usług w czasie.

Sytuacji takiej możemy zapobiec stale monitorując wydajność dostawcy, koszty świadczonych nam usług, a także aktualną ofertę rynkową. To jednak oznacza, że ze względów ekonomicznych w outsourcing możemy oddać tylko to, co jesteśmy w stanie efektywnie mierzyć i gdzie oferta rynkowa jest już wystarczająco dojrzała. Niestety, praktyka pokazuje, że najlepsi w mierzeniu efektywności są dostawcy (to w końcu ich... core business), którzy nie bezinteresownie starają się edukować rynek. W rezultacie trudno uciec od wrażenia, że klienci mierzą przede wszystkim te czynniki, które dostawcy radzą im mierzyć.


TOP 200