Analitycy Gartnera (z programu Gartner Executive Programs) przedstawili raport poświęcony "poprawianiu wizerunku CIO w oczach CEO". Pomimo, że większość dyrektorów zarządzających postrzega swoich szefów ds informatycznych jako godnych zaufania liderów operacyjnych, niewielu dostrzega w nich zarazem przywódców biznesowych. To ostatnie - wbrew nadziejom i oczekiwaniom samych CIO.

CIO niestrategiczny

Znaczenie poszczególnych kierowników oceniało na prośbę Gartnera 450 nie-informatycznych menedżerów. Różnica w sposobie postrzegania i oceny ogranicza istotnie, według raportu, szanse kierowników informatycznych na dodanie większej wartości swoim przedsiębiorstw. Spośród 8 różnych funkcji wyższej kadry zarządzającej, kierownik informatyczny sklasyfikowany został na przedostatnim miejscu pod względem znaczenia w procesie wyznaczania strategicznych kierunków działalności przedsiębiorstwa. Mniejsze znaczenie przypisano tylko kierownikowi ds. zasobów ludzkich.

Analitycy dają jednak kierownikom informatycznym pewną nadzieję na poprawę wizerunku w tym względzie. Według raportu, większość CIO ma szansę na poprawę pozycji w firmie, relacji z dyrektorem zarządzającym, tworzenie większej wartości dla przedsiębiorstwa. Warunek - muszą działać odważniej i wykraczać w swojej roli poza tradycyjny obszar IT. W skrócie - istnieje szansa na to że CIO odgrywać będą bardziej strategiczną rolę w przedsiębiorstwie.

CIO - malkontent

Gartner wskazuje trzy powody "nijakich" relacji pomiędzy CEO i CIO. PO pierwsze - dyrektorzy zarządzający często przeciążeni są pracą i nie postrzegają IT jako swojego priorytetu. To się powinno zmieniać wraz z dostrzeganiem znaczenia IT (a co za tym idzie - i samego CIO) dla codziennej pracy dyrektora zarządzającego.

Po drugie - CEO i CIO w ogóle w odmienny sposób zapatrują się na priorytety biznesowe. W 2004 roku CEO koncentrowali się na przychodach i wzroście, podczas gdy uwagę CIO zaprzątały najczęściej kwestie zapewnienia bezpieczeństwa, kosztów i poufności. Ta różnica ogranicza wiarygodność CIO, opóźnia ich zdolność do włożenia wkładu w robotę wykonywaną na poziomie zarządu. Gartner uważa, że jakkolwiek imperatywem CIO jest zapewnienie takich kluczowych kwestii jak bezpieczeństwo, muszą ponadto orientować się w znaczeniu synchronizowania i zaangażowania w agendę pracy i celów całego zarządu.

I wreszcie - z raportu Gartnera wynika, że CEO i CIO różnią się biznesowym stylem i zachowaniem. CEO są bardziej skłonni do optymizmu, działań "ewangelizacyjnych" i zapładniania otoczenia pomysłami. CIO są za to raczej konserwatywni, koncentrują się na detalach, implementacjach i domykaniu projektów. Poza tym, profil pozostałych kierowników w funkcji zarządzającego jest zwykle bliższy CEO. W efekcie CIO przypina się łatkę malkontenta i opozycjonisty. To wkład CIO czyni nieco "nieprzystającym" do zgranej całości, jego samego zaś dodatkowo obarcza podejrzeniem o brak wizji i dynamizmu.

W poszukiwaniu "dwujęzycznego" CIO

CIO musi zatem wydobyć się poza bezpieczny i znajomy matecznik informatyczny, aby poza nim zademonstrować wiedzę biznesową i zdolności przywódcze. Jeden z ankietowanych CEO powiedział: "Super-CIO powinien być "dwujęzyczny" - musi umieć komunikować się z angażować w całej organizacji równie sprawnie i pewnie jak w swoim dziale IT".

Wreszcie, według raportu, aby zacieśniać związki z CEO, CIO musi przeorientować się z zachowania i działania w trybie zadaniowym na rzecz trybu opartego o relacje, z zarządzania - na przywództwo, z polegania na kontroli na uczenie się wpływania, a także - z opierania się na bazie wiedzy informatycznej na szukanie oparcia na bazie wiedzy biznesowej.

Najcenniejsze relacje CEO-CIO to takie, które wyewoluowały, wynikają z "przetarcia się" w codziennej pracy. Gartner doradza CIO stopniowe budowanie wiarygodności i nieustanne podnoszenie w tym względzie poprzeczki. Aby ułatwić CIO ocenę własnej sytuacji, Gartner identyfikuje cztery typy relacji CEO-CIO. Są to: ryzykowne, transakcyjne, partnerskie i oparte na zaufaniu. W chwili obecnej według Gartnera większość relacji CEO-CIO to relacje typu transakcyjnego. CIO jest wiarygodny w wymiarze operacyjnym, ale komunikacja koncentruje się na potwierdzeniu działania struktur IT i sprawdzania dostaw. Relacje oparte o "sojusz zaufania", do jakiego aspiruje większość CIO, są dziś rzadkością. Niewielu jest CIO zaangażowanych w poważne, poza informatyczne projekty transformacji biznesowej.