Ciąg dalszy nieznany

W ramach jednego podmiotu gospodarczego istnieje potrzeba wdrażania systemu ERP, systemu zarządzania dokumentami testowymi i systemów analitycznych, o których współdziałaniu najczęściej niewiele wiadomo.

W ramach jednego podmiotu gospodarczego istnieje potrzeba wdrażania systemu ERP, systemu zarządzania dokumentami testowymi i systemów analitycznych, o których współdziałaniu najczęściej niewiele wiadomo.

Historia wdrażania systemów ERP jest historią niepowodzeń. Nie może być jednak inaczej. Sukces wdrożenia mierzony jest bowiem wiedzą klienta o przedmiocie wdrożenia po jego zakończeniu, a nie jego wiedzą w trakcie podpisywania umowy z dostawcą. Zawierano i zawiera się ciągle umowy, których przedmiot jest nieprecyzyjnie określony. Dobre określenie przedmiotu jest osobnym przedsięwzięciem, pociągającym znaczne koszty. Klient dobrze poznaje kupiony system dopiero w czasie wdrożenia, podobnie jak dostawca potrzeby i specyfikę klienta. A zatem oczekiwania klienta i jego wymagania wobec dostawcy są zupełnie inne na początku wdrożenia i po jego ukończeniu. Tak naprawdę pierwsze wdrożenie systemu ERP - a pewno i każdego innego - jest dopiero nauką, jak to robić. Następne mogłyby być już bardziej profesjonalne. Tylko, ile takich projektów przeprowadza szef informatyki w czasie swojej kariery zawodowej w firmie? Jeden, najwyżej dwa. Jeśli zmieni pracę, będzie się musiał uczyć od nowa. Dobrze "skrojony" system informatyczny jest bowiem dla przedsiębiorstwa niczym garnitur szyty na miarę. Nie będzie pasował na kolegę.

Prawdy oczywiste

Wdrożenie jest procesem długotrwałym. Odbywa się najczęściej w ko- lejnych jednostkach funkcjonalnych organizacji klienta. Liczne etapy wdrożenia stwarzają zatem wiele przejściowych wersji procesów realizowanych przez klienta. Coraz to inna część procesów wykorzystuje już wdrożone funkcje systemu, część pozostaje jeszcze poza oddziaływaniem wdrażanego systemu. Tylko nieliczne metodyki wdrażania systemów ERP pozwalają na procesowe wdrożenie systemów zbudowanych w architekturze funkcjonalnej. Wymagają dobrej kultury organizacyjnej klienta. A właśnie jej brak jest jednym z decydujących argumentów za wdrożeniem nowego systemu. Podczas wdrożenia obiekt gospodarczy znajduje się w permanentnym stanie przejściowym. A zarządzanie zmianami jest zbyt rzadkim elementem procedur wdrożeniowych.

Są to prawdy oczywiste. Wiele metodyk wdrażania systemów pomaga rozwiązać niektóre z wymienionych trudności. Rośnie też kompetencja i doświadczenie konsultantów i menedżerów w przedsiębiorstwach. Jednak konfrontacja kompetencji wdrożeniowców deklarowana w umowach i demon- strowana w rzeczywistości powinna nastrajać pesymistycznie. Niebezpieczeństwa związane są także ze zbyt dużymi różnicami między wysoko kwalifikowanymi wdrożeniowcami a klientami początkującymi w technologii informacyjnej. Obserwowałem wielokrotnie w takich sytuacjach wiele nieetycznych, nie sprzyjających interesom klientów czy aroganckich postaw wdrożeniowców.

Za mało elastyczne

Cechą charakterystyczną wdrożeń, w których sam uczestniczyłem, było wystąpienie co najmniej jednego z przypadków: nowy inwestor (w moich doświadczeniach tylko zagraniczni) podczas wdrażania systemu wprowadzał nową organizację w zakupionej firmie i włączał ją do swoich struktur korporacyjnych; klient starał się sfinansować przedsięwzięcie przez redukcję kosztów; klient przekazywał część swoich dotychczasowych działań poza podmiot gospodarczy - wdrażany system miał być narzędziem zarządzającym relacjami między współpracującymi podmiotami; klient był zmuszany do bardziej zdecydowanych postaw prorynkowych niż dotychczas.

We wszystkich tych sytuacjach było widać, że systemy ERP przy ich dotychczasowej funkcjonalności i metodyce wdrażania są narzędziem zbyt statycznym, mało podatnym na zmiany. Ich deklarowana zdolność do komunikacji z otoczeniem gospodarczym, dzięki możliwości obsługiwania pewnej liczby protokołów, jest w większości przypadków zbyt słaba dla efektywnego zarządzania relacjami z dostawcami, kooperantami i rynkiem.

Dodatkowym problemem, obserwowanym przy wielu wdrożeniach, jest niewystarczająca zdolność systemów ERP do zarządzania dokumentami tekstowymi i wiązania ich z transakcjami przeprowadzanymi właśnie przez te systemy. Zdolność ta jest warunkiem koniecznym do właściwego wspomagania decyzji. Właśnie we wspomaganiu decyzji, a nie w ułatwianiu ewidencji, zawierają się największe nadzieje inwestujących w zintegrowane systemy informacyjne zarządzania.

Odpowiednio zaawansowane wspomaganie decyzji leży oczywiście poza funkcjami systemów ERP. Wielu ich producentów jest także dostawcami narzędzi w tym zakresie. Nie spotyka się jednak, by liderzy rynku systemów ERP byli jednocześnie liderami systemów analitycznych. W ramach jednego podmiotu gospodarczego rodzi się zatem potrzeba wdrażania systemu ERP, systemu zarządzania dokumentami tekstowymi i systemów analitycznych, o których współdziałaniu najczęściej mało wiadomo. Systemy te są dostarczane i wdrażane przez różnych partnerów. Integracja systemowa w takim rozumieniu nie jest oferowana przez rynek. Za integrację odpowiada więc klient, a nie jest to jego kompetencja.

Niezbyt uzasadnione założenia

Systemy analityczne zakładają poprawne działanie systemów transakcyjnych. Kryteria poprawności co do: adekwatności odwzorowania rzeczywistości w systemie, aktualności danych, zdolności dostarczania danych przez dłuższy czas z wykorzystaniem tego samego modelu danych, są na tyle restryktywne, że ich spełnienie przez systemy ERP jest trudne.

Każdy podmiot gospodarczy znalazł się lub znajdzie w sytuacji, która zmusi go do selektywnego otwarcia informacyjnego na inne podmioty gospodarcze. Do sytuacji tych zaliczyłbym dla przykładu: wejście w związki kapitałowe rodzące obowiązki informacyjne; fuzje i przejęcia; podjęcie działań kooperacyjnych, wymuszających koordynację działań na poziomach: planistycznym lub operacyjnym; uczestnictwo w kanałach dystrybucyjnych lub strukturach szerzej organizujących rynek, skłaniających do bardziej efektywnej akomodacji z nim.

Pojawia się problem określenia niezależnych od dostawców rozwiązań protokołów komunikacyjnych. Ostatnie 20 lat to ciąg nie spełnionych nadziei. Wdrażanie EDI przez ich nadmiernie restryktywną definicję do- kumentów jest związane z dużymi nakładami. Kolejno definiowane języ- ki znaczników stwarzają nadzieję na powszechną akceptację... następnego języka. Przykładem mogą być ciągle nie spełnione nadzieje pokładane obecnie w XML. Nie spełnione - mimo ogłoszenia rozbudowanych koncepcji Biztalk (Microsoft) i EbXML (Sun z grupą partnerów).

Alternatywną drogą komunikowa- nia się systemów informacyjnych mo-że być upowszechnienie się inteligentnych i mobilnych agentów, którzy działając na potrzeby delegującego ich systemu informacyjnego, będą pozyskiwali informacje u ich źródła. Szerokie zastosowanie tej technologii może być jednak zatrzymane przez coraz bardziej rozbudowaną obronę przed wirusami, kradzieżą danych oraz ingerencją w logikę aplikacji.

Zarządzanie różnorodnymi danymi wykorzystywanymi wewnątrz podmiotu gospodarczego, organizowanymi z użyciem niezależnych modeli danych, gromadzonymi w systemach transakcyjnych, analitycznych i tekstowych jest codziennością. Dane te muszą być coraz częściej udostępniane partnerom biznesowym i klientom. Intuicyjnym rozwiązaniem projektantów jest dzisiaj budowanie aplikacji internetowych. Nowa klasa systemów informacyjnych - systemów zarządzania zawartością stron - jest kreowana przez rynek. Dla nich także istotne jest korzystanie z odpowiednich protokołów komunikacji z poszczególnymi aplikacjami.

Problem edukacyjny

Nie można także nie zadać sobie pytania o specjalistów rozwiązujących przedstawione problemy. Uczelnie na całym świecie, a w Europie i Polsce w szczególności, są organizacjami o zbytniej inercji, by zidentyfikować i podjąć te wyzwania. Dostawcy rozwiązań mają jeszcze bardziej krytyczny stosunek do uczelni. Tworzą własne "uniwersytety", ale w USA, Japonii... Niektóre z tych, które widziałem, mają szansę, przy spełnieniu pewnych warunków, przekształcić się z "uniwersytetów" w uniwersytety. Dla poszczególnych rynków narodowych lub regionalnych dostawcy rozwiązań budują centra edukacyjne. Są one ukierunkowane na uczenie o produktach i ich zastosowania, a nie na identyfikowanie problemów, analizowanie możliwych rozwiązań, wybieranie narzędzi określonych producentów, ich integrowanie, projektowanie zastosowań, następnie ich wdrażanie. Takiej pożądanej roli nie spełniają także niezależne centra edukacyjne. Zbudowanie oferty edukacyjnej jest związane ze znacznymi kosztami. Produkty edukacyjne "żyją" wobec zmian rynkowych bardzo krótko i coraz krócej. Mimo efektu skali są drogie. Niezależne centra edukacyjne są więc użytkownikami kursów oferowanych przez producentów rozwiązań.

Nawet jeżeli organizacje eduka- cyjne pracowałyby zgodnie z programowymi potrzebami rynku, to podaż absolwentów jest niewystarczająca w stosunku do potrzeb rynku. Analizy europejskich rynków pracy wskazu- ją, że deficyt kadr informatycznych jest wszędzie wyrażany liczbą dwucy- frową. Jakość nowo wykształconych kadr będzie często zbyt niska w stosunku do potrzeb. Kreowanie dobrych specjalistów jest zbyt kosztowne, by nie ulec pokusie tańszego kształcenia słabszych kadr.

Kryzys obietnic

Czy mamy do czynienia z kryzysem systemów ERP? Kryzys dotyczy raczej nadmiernych obietnic dostawców i oczekiwań klientów. Dotyczy też nadmier- nej złożoności systemów, braku wykorzystania ich możliwości i idącego za tym nakładu na wdrożenia w stosun- ku do czasu jego użytkowania przez podmiot gospodarczy. Kryzys dotyczy zdolności systemów ERP do pełnienia swoich funkcji jako elementu systemu informacyjnego podmiotu gospodarczego i wspomagania związków informacyjnych z otoczeniem gospodarczym. Dotyczy również zdolności komunikowania się systemów ERP różnych podmiotów gospodarczych pomiędzy sobą. Kryzys dotyczy także podaży odpowiednich kadr.

Prób odpowiedzi na te wyzwania jest wiele. Przykładem wiary w ewolucyjne podejście do rozwiązywania problemów jest Extended ERP. Sieci neuronowe dają nadzieję na znalezienie niedeterministycznych dróg do zarządzania.

--------------------------------------------------------------------------------

Profesor Witold Abramowicz jest kierownikiem Katedry Informatyki Gospodarczej w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.


TOP 200