Studium porównawcze amerykańskiego i chińskiego sektora wytwórczego "The China Vision: Opportunities and Challenges for U.S. Manufacturers", opublikowane przez wspomnianą firmę doradztwa podatkowego, księgowego i biznesowego, stwierdza m.in., że:

chińskie fabryki w większym stopniu niż amerykańskie mogą wykazać się "rozległą integracją" z dostawcami i klientami (odpowiednio 29% do 11%, oraz 22% do 16%)

W przypadku obu gospodarek zarówno rozległa integracja w dół łańcucha dostaw - z klientami, jak i w górę łańcucha - z dostawcami, jest skorelowana z lepszymi wynikami w szerokim spektrum mierników efektywności biznesowej. Integracja, jak przypominają z kolei autorzy z Grant Thornton LPP to przede wszystkim współdzielenie w czasie rzeczywistym wiedzy, zasobów materialnych, kapitału ludzkiego, planowania i prognoz, a kiedy trzeba - i własności intelektualnej, zarówno w dół, jak i w górę łańcucha.

Zobacz również:

• Outsourcing zbudowany na partnerstwie

Skąd bierze się wyższy poziom integracji w łańcuchach dostaw w przypadku chińskich fabryk? - zastanawiają się analitycy Grant Thornton LPP. Z ich analizy wynika, że najlepiej dające sobie radę zakłady to przede wszystkim przedsięwzięcia chińsko-zagraniczne joint venture oraz zakłady zagraniczne. Państwowe fabryki i fabryki sprywatyzowane nadal uprawiają mało nowoczesne metody zarządzania. Wśród firm joint venture i zagranicznych fabryk stopień integracji z klientami sięga 90%, a w 40% przypadków jest to rozległa integracja. Są to zakłady z reguły nowe, z "zachodnią" praktyką zarządzania. Analitycy zwracają jednak uwagę, że w tej grupie wysoki stopień integracji z klientami wynika także z faktu, że klientelę stanowią często firmy z własnej grupy lub stowarzyszone w układzie partnerskim.

chińskie przedsiębiorstwa bardziej skłonne są kontrolować koszty składników i surowców do produkcji od dostawców, niźli to czynią producenci amerykańscy

Trzy czwarte badanych firm amerykańskich stwierdziło, że koszty te na przestrzeni ub. roku wzrosły - dla porównania podobnej opinii było już tylko 51% przedsiębiorstw chińskich. Część z tych chińskich umiejętności wynika z faktu ochrony państwa w zakresie cen paliwa, metali czy surowców.

Amerykańskie firmy są także bardziej skłonne przenosić owe rosnące koszty dostawców na klienta. Blisko połowa amerykańskich firm (49%) podniosła swoje ceny na podstawowe produkty na przestrzeni ub. roku. Podobnej operacji dokonało tylko 29% firm chińskich. Jak zauważają autorzy analizy, z przewagą marży brutto wielkości 10 punktów procentowych, łatwiej jest nie przenosić niżej rosnących cen. Sytuacja będzie się jednak zapewne zmieniać wraz ze spodziewanym wzrostem kosztów produkcji w Chinach czy w efekcie ostatniej rewaluacji juana.

chińskie przedsiębiorstwa są wreszcie mniej chętne niż amerykańskie do przekazywania w outsourcing elementów procesu produkcji, magazynowania

Nie powinno to dziwić oczywiście ze względu na ciągłą przewagę niższych kosztów w tym zakresie. Chińskie firmy coraz śmielej natomiast poszukują partnerów outsourcingowych w zakresie obsługi klienta, obsługi zamówień, czy pakowania. To oczywiście dobra wiadomość dla firm z całego świata, potencjalnych dostawców tych usług, podobnie jak usług z zakresu wsparcia dla klienta, zarządzania IT, itp. Grant Thornton zwraca uwagę, że firmy te powinny być świadome tego, że ich klienci skłonni są przejąć i zatrzymać ich wiedzę z danego obszaru i natychmiast potem zakończyć współpracę outsourcingową.

A jak konkurować z chińskimi przedsiębiorstwami? Autorzy cytowanej analizy stwierdzają, na przykładzie firm amerykańskich, że pomimo chińskiej przewagi w zakresie kosztów i operacji, konkurencja jest możliwa. Zalecają np. podejście "solution-chain" w zakresie produkcji. To aktywne podejście obejmuje współodpowiedzialność i współpracę uczestników poza poziom tradycyjnego podejścia do produkcji.