Chęci popierać wiedzą

Moim zdaniem menedżerowie w polskich firmach chętnie budowaliby zespoły, gdyby wiedzieli, jak to się robi profesjonalnie.

Moim zdaniem menedżerowie w polskich firmach chętnie budowaliby zespoły, gdyby wiedzieli, jak to się robi profesjonalnie.

Dobre chęci są absolutnie niewystarczające, potrzebna jest wiedza o budowaniu procedur, o tworzeniu struktur, czyli rozmieszczaniu poszczególnych komórek - zespołów względem innych, o organizowaniu odpowiedniego do struktur i zadań obiegu informacji oraz dokumentów, o tym, jak dzielić kompetencje, ustalać cele, tworzyć miary oceny wywiązywania się z zadań, egzekwować odpowiedzialność, jaki stosować system motywacyjny. To są nowe sprawy dla naszych menedżerów, wymagające profesjonalnej wiedzy i szkolenia.

Tego nikt nie uczy, więc mało kto to potrafi. Panuje w przedsiębiorstwach stereotyp, że "przecież to takie oczywiste, co do kogo należy", "przecież to banalnie proste, o co chodzi"; albo inny "mamy zdolnych ludzi, oni wiedzą, co robić". Nie prawda, nikt nic nie będzie wiedział, dopóki drobiazgowo i na piśmie nie rozdzieli się kompetencji, zadań i odpowiedzialności. Nie może to być także procedura do jednego zadania, musi zaistnieć w firmie mechanizm: powtarzalny, sformalizowany proces zrealizowania zadania przez pracowników zorganizowanych w samodzielne grupy.

Zespoły muszą mieć przywódców. Tymczasem nie ma w naszym kraju żadnej metodologii planowania kariery pracowników w długim okresie. Nikt nie wie, kim firmy chciałyby, aby był on za 5 czy 10 lat. Awansem pracowników rządzi przypadek, wyczucie zwierzchników, tradycja. Co gorzej, wtedy, gdy szuka się przywódców dla grup, chętniej sięga się po ludzi z zewnątrz, niż po własnych pracowników. To błąd.

Pracownicy również nie są aż tacy przeciwni brania na siebie odpowiedzialności, jak to się zwykle mówi. Problem w tym, że zwykle nie zdają sobie sprawy, co to oznacza. Że odpowiedzialność to podejmowanie decyzji, to branie na siebie ryzyka, które z tego wynika podejmowania decyzji. Wolą powiedzieć szefowi: "mamy 10 pomysłów, niech pan wybierze z tego najlepszy". Polscy pracownicy są bardzo pomysłowi, innowacyjni, ale ostateczną decyzję wolą pozostawić zwierzchnikom. Jeśli nie nauczą się oceny i kontroli ryzyka, to nigdy z nich nie wyrosną menedżerowie. Znacznie odważniejszą i dojrzalszą postawę prezentują pracownicy, którzy kiedyś byli szefami własnych firm. Nie obwiniałbym jednak o to samych pracowników, lecz raczej struktury, w których pracują. Podział odpowiedzialności jest w nich na ogół niejasny i trudno się dziwić, że pracownicy nie chcą ryzykować. Rzeczywiście w polskich firmach ludzie nie chcą dzielić się informacjami. Został zbudowany i jest ciągle kultywowany mit "człowieka niezastąpionego", takiego, który o ważnych dla firmy sprawach wie wszystko. Wartość człowieka określa jego wiedza. Jeśli on będzie dzielił się informacjami z kolegami z zespołu, w jego mniemaniu - i zwierzchników też - zmniejsza się jego wartość. Ale ta postawa też wynika z braku odpowiednich procedur wykonywania i dokumentowania swojej pracy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200